Cuando su empleado no acepta comentarios

En mi década como entrenador de liderazgo, he escuchado innumerables versiones de la misma preocupación por parte de mis clientes (líderes comprometidos que entienden la importancia de dar comentarios prácticos a los miembros de su equipo) que se ven frustrados cuando la persona que los recibe se porta mal, se cierra o no cumple sus promesas. Estos gerentes pueden dar comentarios, pero no pueden hacer que su gente tomar eso. ¿O pueden?

«Necesito darle a Tom comentarios sobre sus habilidades de comunicación, pero cada vez que lo intento, se pone a la defensiva».

«Cada vez que programo una evaluación de desempeño con Ellen, llama diciendo que está enferma».

«Jamie asiente con la cabeza cuando le digo cómo pensar de manera más estratégica. Ella me «sí» a rabiar y promete que lo hará mejor. Pero entonces nada cambia».

Mi consejo a los líderes en estas situaciones es que se tomen un descanso y dejen de dar otros comentarios relacionados con el rendimiento. En su lugar, empiece a dar su opinión sobre la forma en que el empleado recibe los comentarios. Al fin y al cabo, en el lugar de trabajo actual, que cambia rápidamente, el compromiso con la mejora y el crecimiento es una competencia tan importante como el pensamiento estratégico, la comunicación y la colaboración. Debería ser su propio tema de conversación, abordado cuando tenga pruebas suficientes para asumir un patrón y cuando tanto usted como su colega dispongan del tiempo y la energía adecuados para abordarlo. He aquí cómo abordar el debate y sus secuelas:

• Exponga el caso. Espero que usted y su empleado sepan que parte de su trabajo consiste en dar comentarios. Pero puede que no sepa que parte de su su trabajo consiste en recibir sus comentarios de forma seria y profesional. Explique el impacto que su resistencia tiene en usted, en el equipo, en la organización y en su propia reputación profesional y trayectoria profesional si continúa.
• Siente curiosidad. No puede suponer que la receptora de comentarios ve su comportamiento de la misma manera que usted. Así que, en lugar de empezar con líneas como «Como seguro que sabe, cada vez que le hago una evaluación de rendimiento, me responde con una sola palabra», reconozca que está expresando una opinión y que también quiere escuchar la suya: «En nuestras evaluaciones de rendimiento, ¿qué es lo que piensa normalmente?»
• Utilice un lenguaje neutro. ¿Quiere poner a alguien a la defensiva? ¡Dígale que está a la defensiva! Intente evitar las palabras que tengan connotaciones negativas y echen la culpa. Por ejemplo, no diga «Cuando le doy un comentario, me doy cuenta de que no hace contacto visual» porque «no lo hará» supone una intención. En lugar de decir: «Cuando le doy mi opinión, me doy cuenta de que mira al suelo. Tengo curiosidad por saber qué le pasa». Al retener su juicio e interpretación, parece más abierto.
• Pida su opinión usted mismo. Puede que no le dé a su empleada lo que necesita para escuchar, asimilar y aceptar los comentarios. Tal vez su estilo de comunicación es demasiado directo, o hace comentarios a última hora del día cuando ella intenta llegar a casa, o envía mensajes contradictorios al combinar con demasiada frecuencia los comentarios negativos con los positivos. Sea lo suficientemente valiente como para preguntar: «¿Cómo contribuyo a este problema?» y, a continuación, modele la forma de recibir los comentarios.
• Comparta una historia personal. Normalice la experiencia, a menudo dolorosa, de recibir comentarios compartiendo una historia personal sobre una época en la que recibió comentarios y no los tomó nada bien o nada bien. Comparta el impacto de esa experiencia, lo que ha aprendido de ella y cómo ha cambiado en consecuencia.
• Garantice un compromiso. Haga una solicitud específica de cambio de comportamiento, esté abierto a contraofertas y llegue a un acuerdo sobre el objetivo. Podría decir algo como: «Así que de ahora en adelante, esto es lo que me gustaría que pasara: le daré algunos comentarios y si siente que no está de acuerdo, tiene una perspectiva diferente al respecto o que no entiendo el panorama completo, me dirá que en la reunión. Aceptaré escuchar su opinión sobre la situación y elaboraremos un plan juntos. ¿Le funciona?»
• Reconozca el cambio positivo. Tan pronto como haya mantenido una conversación sobre comentarios, empiece a buscar pruebas de que su empleado se ha tomado muy en serio sus consejos. Hable más fuerte la primera vez que se dé cuenta de que actúa de manera diferente.

El trabajo de una líder de dar comentarios no termina cuando los da. Se hace cuando se recibe, internaliza y aplica. Ofrecer comentarios sobre cómo recibir comentarios es un paso importante para que eso suceda.