Cuando ganar lo es todo

¿Alguna vez ha tomado una decisión en el fragor de la competencia solo para preguntarse, ante las consecuencias: «Qué era yo? pensando?» Una toma de decisiones tan cargada está impulsada por un estado emocional cargado de adrenalina que llamamos excitación competitiva. Es muy común en los negocios y, con demasiada frecuencia, se traduce en errores costosos.

Pensemos en la desastrosa adquisición por parte de Boston Scientific del fabricante de dispositivos médicos Guidant. En diciembre de 2004, Johnson & Johnson anunció sus planes de adquirir Guidant por 25 400 millones de dólares. Poco después, Guidant retiró 170 000 marcapasos, el 56% de su producción total. No es sorprendente que J&J amenazara con retirarse. Guidant respondió demandando a J&J para cerrar la operación, y J&J respondió con una oferta reducida de 21 500 millones de dólares.

De repente, Boston Scientific, el rival de J&J desde hace mucho tiempo, ofreció 24 700 millones de dólares por Guidant. Esto desencadenó una guerra de ofertas, a pesar de que los problemas financieros y de relaciones públicas de Guidant empeoraron. La subasta finalizó finalmente en enero de 2006 con la oferta de Boston Scientific de 27 200 millones de dólares, 1 800 millones más que la oferta inicial de J&J.

¿Era una buena oferta? En junio de 2006, Boston Scientific tuvo que retirar 23 000 marcapasos Guidant y recomendar a 27 000 pacientes a los que ya se los habían implantado que consultaran a sus médicos. La cotización de las acciones de Boston Scientific, que estaba cerca de los 25 dólares al inicio de la puja, cayó por debajo de los 17 dólares. Fortuna más tarde calificó la adquisición de Guidant como «posiblemente la segunda peor de la historia», solo por detrás de la infame compra de Time Warner por parte de AOL.

El caso Guidant ejemplifica los errores de decisión que se pueden producir cuando los directivos y ejecutivos, superados por la excitación competitiva, cambian sus objetivos de maximizar el valor a derrotar a un oponente casi a cualquier precio. Fortuna La investigación de la adquisición de Guidant revela el papel que desempeñó la excitación competitiva en la guerra de ofertas. «Lo que surge es una historia de montaña rusa sobre la arriesgada política empresarial de apostar la franquicia, un error de cálculo y un exceso de alcance», Fortuna señaló el escritor. «Es una dura lección sobre cómo la búsqueda decidida de la victoria puede cegar incluso a los ejecutivos brillantes ante los verdaderos costes de un acuerdo… arroja nueva luz sobre [una industria que] se caracteriza por una profunda animosidad personal y un feroz combate en el mercado y los tribunales…»

Como mostraremos, hay pruebas contundentes de que la excitación competitiva ha alimentado muchos otros errores empresariales de alto perfil. En diversos contextos (ya sean subastas, negociaciones, disputas legales, fusiones y adquisiciones, concursos de ascensos de empleados o la búsqueda de talentos directivos populares), los responsables de la toma de decisiones pueden obsesionarse fácilmente con superar a sus competidores. No hay nada necesariamente irracional en incurrir en un coste para ganar; a la gente le gusta ganar, especialmente contra sus rivales, incluso a un precio. De hecho, hacerlo puede tener beneficios estratégicos: si ganar un contrato perjudica a un competidor a largo plazo, puede que tenga sentido pagar más que su valor razonable por esa victoria. Pero casos como ese requieren un análisis claro e inicial de los límites de las pérdidas aceptables y de los beneficios que se obtienen al ganar. Cuando los análisis se realizan en el fragor del momento, la excitación competitiva desplaza la claridad. El resultado suele ser una victoria pírrica.

En este artículo, describimos las causas de la excitación competitiva, cuándo es más probable que descarrile la estrategia y destruya el valor, y cómo los directivos pueden evitar o reducir sus efectos perniciosos. Identificamos tres factores principales de la excitación competitiva en los entornos empresariales: la rivalidad, la presión del tiempo y el escrutinio del público, lo que denominamos «el centro de atención». Individualmente, estos factores pueden afectar gravemente a la toma de decisiones gerenciales. En conjunto, sus consecuencias pueden ser aún más nefastas.

El alto coste de las apuestas altas

Muchos de los ejemplos de excitación competitiva que citamos en este artículo implican decisiones de mucho en juego, lo que sugiere que, incluso cuando hay millones o miles de

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Rivalidad

Como sugiere el caso Guidant, la excitación competitiva es más común (y más peligrosa) cuando la rivalidad es intensa. En nuestra investigación, teorizamos que la rivalidad cara a cara interferiría con la toma de decisiones racionales más que cualquier otro tipo de rivalidad. Nuestra primera prueba de la teoría fue un amplio estudio de campo sobre subastas de vacas de fibra de vidrio de tamaño natural diseñadas por artistas. El producto de las subastas se destinaría a causas benéficas. En noviembre de 1999, se subastaron 140 vacas vivas en Chicago e Internet, lo que generó casi 3,5 millones de dólares, siete veces las estimaciones iniciales. Otras ciudades pronto siguieron su ejemplo y subastaron vacas de fibra de vidrio, así como cerdos, alces, peces y osos. Recopilamos datos de pujas de estas subastas (incluidos listados cronológicos de cuánto se ha pujado y quién lo ha hecho) y hemos realizado encuestas antes y después de la subasta. Descubrimos que las personas tenían más probabilidades de pujar por encima de sus límites preestablecidos cuando competían contra unos pocos que contra muchos otros postores: un campo pequeño, especialmente un campo de solo dos, creaba una intensa sensación de rivalidad, más pujas y más sobrepujas. Hemos visto este mismo fenómeno en experimentos de laboratorio: las personas tienden a sobrepujar más cuando se enfrentan a un solo postor (incluso cuando controlamos sus probabilidades percibidas de ganar); también declaran tener más excitación psicológica (en forma de emoción y ansiedad), lo que alimenta su sobreoferta.

«No nos importa si están dispuestos a pagar 100 millones de dólares más que los demás. No les venderemos… no vamos a dejar que marquen una última victoria».

La rivalidad también puede descarrilar las negociaciones individuales. Pensemos en un gran conglomerado asiático que recientemente contempló vender sus participaciones en telecomunicaciones. Como un posible comprador era un competidor, había una animosidad personal entre los ejecutivos de las dos empresas. Mientras el conglomerado estudiaba la venta, uno de sus propietarios nos dijo: «No nos importa si están dispuestos a pagar 100 millones de dólares más que los demás. No les venderemos. No queremos darles la satisfacción… Ahora tenemos lo que quieren y no vamos a dejar que marquen una última victoria». No parecía importar que el vendedor y el comprador dejaran de ser competidores una vez que se vendieran los activos; lo que sí importaba era su enemistad pasada y la oportunidad de frustrar a un archirrival.

Presión horaria

El tictac del reloj (en las subastas, las negociaciones, las disputas y otros concursos) puede abrumar a la gente con ganas de ganar. En las subastas en directo, los postores deben tomar decisiones rápidamente, ya que el subastador grita: «¡Vamos una vez! ¡Voy dos veces! …» Los solicitantes de empleo suelen enfrentarse a ofertas «explosivas». Los vendedores de viviendas reciben ofertas que pueden caducar en cuestión de horas. Los posibles compradores suelen enfrentarse a plazos de licitación.

Años de investigación han proporcionado pruebas convincentes de que la presión del tiempo perjudica gravemente a la toma de decisiones al aumentar la excitación psicológica, lo que reduce la capacidad de encontrar y aplicar la información relevante y lleva a confiar demasiado en la heurística de decisiones simple, como seguir una estrategia simplemente porque ha funcionado en el pasado. En nuestros estudios sobre subastas, descubrimos que las personas tenían más probabilidades de hacer ofertas por encima de los límites preestablecidos a medida que se acercaba la fecha límite (esta conclusión se mantuvo incluso después de controlar el tamaño de sus ofertas y el número de otros postores). Cuando se acababa el tiempo, los postores parecían cada vez más obsesionados y limitados en su forma de pensar, y se aferraban a la esperanza de que su próxima oferta cerrara la oferta. Aunque una oferta más puede aumentar las posibilidades de ganar un objeto, también puede provocar un pago de más por él.

A veces las reglas del juego incluyen plazos, por lo que la presión del tiempo es inevitable. Sin embargo, otras veces, los responsables de la toma de decisiones se crean una presión innecesaria. Un ejecutivo nos dijo que solía negociar acuerdos importantes durante el desayuno porque así se creaba un ambiente informal en un momento del día en el que estaba en su mejor momento. Tras años de utilizar este enfoque, se dio cuenta de que una reunión de desayuno no le daba tiempo suficiente para considerar seriamente las propuestas y solicitudes inesperadas y responder a ellas. Durante estos desayunos, se dio cuenta de que a menudo había aceptado provisiones y descuentos de los que más tarde se arrepintió.

El centro de atención

Las investigaciones psicológicas muestran que la presencia de un público, especialmente de uno que participe mucho, aumenta la excitación psicológica y puede reducir el rendimiento en las tareas físicas y en las que requieren la resolución de problemas o la creatividad. Esto significa, por ejemplo, que las subastas en directo provocan una excitación competitiva considerablemente mayor que las subastas por Internet. Cuando un subastador o un observador de ofertas lo desafía para aumentar su oferta y el público observa todos sus movimientos, es difícil evitar una descarga de adrenalina y las ganas de pujar aún más. Por el contrario, las pujas en línea son más privadas; el «centro de atención» es más tenue. Como resultado, las pujas en línea tienden a ser más moderadas y racionales. En las subastas de animales de fibra de vidrio, por ejemplo, los sobrepostores de Internet superaron sus límites, de media, en 1.134 dólares; los postores de las subastas en vivo sobrepujaron una media de 5.609 dólares, casi cinco veces más. También descubrimos que cuando estas subastas atrajeron menos la atención de los medios de comunicación, lo que atenuó aún más la atención, menos personas pujaron de más. Esta conclusión se mantuvo incluso después de controlar una serie de variables macroeconómicas, como el rendimiento del mercado de valores y el índice de confianza de los consumidores.

En las negociaciones, las guerras de ofertas y las disputas comerciales, la fuerza de la atención puede variar considerablemente. Algunas disputas son asuntos públicos; otras están protegidas por reglas mordazas. Cuanto más se centre, mayor será el potencial de excitación competitiva y de malas decisiones. The Blackstone Group, una importante firma de capital privado y gestión de inversiones, pone un ejemplo. A principios de 2007, ante la atención de los medios empresariales, Blackstone adquirió Equity Office Properties Trust, el mayor propietario de edificios de oficinas de los Estados Unidos. La oferta final de Blackstone de 23 000 millones de dólares en efectivo y una suposición de 16 000 millones de dólares en deuda superó la oferta final de Vornado Realty Trust en 3 000 millones de dólares y fue la mayor operación de capital privado de la historia. ¿Habría estado Blackstone dispuesto a pagar tanto sin la enorme atención de los medios? Nuestra investigación sobre la excitación competitiva sugiere que la atención puede haber influido en este caso. En su cobertura de la oferta, el Wall Street Journal destacó la creciente tensión creada por los objetivos, a veces incompatibles, de querer conseguir una victoria muy publicitada y querer tomar una decisión económica acertada. «La cultura de los gigantes del capital privado como Blackstone», el Diario escribió: «se basa en dos bases contrapuestas, la renuencia a perder cualquier acuerdo, especialmente uno tan grande como este, y la misma falta de voluntad a pagar demasiado por cualquier acuerdo».

Una mezcla peligrosa

La rivalidad, la presión del tiempo y un foco brillante pueden alimentar la excitación competitiva. En conjunto, pueden provocar desastres en la toma de decisiones. Lo demostramos en un experimento reciente, en el que los participantes que habían quedado sobrepujados en una subasta benéfica en línea recibieron uno de los tres mensajes: un predeterminado mensaje informándoles de que se les había sobrepujado y que podían seguir pujando volviendo al sitio web de la subasta; un organización benéfica mensaje que apele a su sentido de compasión («Esperamos que siga apoyando a esta organización benéfica»); o un competitivo mensaje que alimenta sus ganas de ganar («La competencia se está intensificando… ¿está preparado para el desafío?»). Los postores que recibieron el mensaje de la competencia tenían un 50% más de probabilidades de volver a pujar que los que recibían mensajes por defecto o de caridad si se cumplían dos condiciones simultáneamente: mucha presión de tiempo porque era el último día de la subasta y mucha rivalidad porque solo quedaba otro postor.

En otro caso, relacionado con una empresa para la que consultamos, vimos que la rivalidad, la presión del tiempo y los focos de atención se reforzaban notablemente. La empresa nos contrató para que la asesoráramos en su primera subasta inversa de empresa a empresa. Como en muchas subastas de este tipo, nuestro cliente y sus competidores no identificados estaban precalificados para hacer ofertas en una subasta por ordenador en la que el mejor postor estaba obligado contractualmente a prestar servicios a ese precio. El vicepresidente de la empresa estaba a cargo de tomar las decisiones clave, pero 10 de sus colegas lo observaban, lo que lo sometía a un intenso escrutinio. El formato de la subasta le dio muy poco tiempo para hacer sus ofertas, a pesar de que había muchos millones de dólares en juego. Antes de que terminara la oferta, el vicepresidente había hecho una oferta muy por debajo del límite racional calculado anteriormente. Por suerte, la empresa perdió la subasta. El vicepresidente admitió más tarde que había dejado de fumar cuando lo hizo solo porque no estaba seguro de quién era el rival restante; si hubiera sabido que era el mayor competidor de su empresa, dijo, probablemente habría seguido haciendo ofertas.

La batalla campal por Paramount Pictures ofrece otro ejemplo de cómo la combinación de estos potentes factores puede distorsionar la toma de decisiones. A finales de 1993, sus rivales de larga data Sumner Redstone (entonces CEO de Viacom) y Barry Diller (entonces CEO de QVC) se enfrentaron en una persecución pública de Paramount. Tras una serie de ofertas y contraofertas, Viacom triunfó. Una investigación de Pekka Hietala, Steven Kaplan y David Robinson sugiere que Viacom pagó de más 2000 millones de dólares y que QVC habría pagado de más 688 millones de dólares si hubiera ganado. De hecho, el propio Redstone admitió Hora que, como resultado de la guerra de ofertas, pagó unos 1500 millones de dólares más de lo que tenía previsto. La revista describió cómo se desarrollaba el proceso de toma de decisiones entre bastidores: «Se estaba acabando el tiempo para los ejecutivos y asesores de Viacom que se agachaban para una sesión de calaveras el domingo por la tarde… A menos que Viacom regresara rápido y con fuerza, todos los presentes sabían que la lucha terminaría pronto… una idea dominó a todos los presentes en la reunión: cómo lanzar un golpe de gracia que sería, como dijo uno de ellos, un asesino de Diller. ‘» Esto no parece una descripción de la toma de decisiones racionales. Más bien, una rivalidad de larga data, la creciente presión del tiempo y la evidente atención de los medios de comunicación parecen haber convergido para impulsar el sobrepago. La raíz del problema quizás esté en el título de la autobiografía de Sumner Redstone, publicada unos años después de la adquisición de Paramount: Pasión por ganar.

Cómo los abogados pueden fomentar la excitación competitiva

Descubrimos que la intensa rivalidad, la presión del tiempo y un público comprometido pueden provocar el estado emocional de ganar a toda costa que llamamos excitación

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Gestionar la excitación competitiva

Los factores de riesgo de la excitación competitiva están siempre presentes: los directivos y los ejecutivos deben enfrentarse constantemente a sus rivales, tomar decisiones rápidas y actuar ante el público. Pueden minimizar el potencial de excitación competitiva y el daño que puede causar si siguen dos estrategias generales: evitar ciertos tipos de interacciones competitivas y mitigar los factores de riesgo.

Eludir la competencia.

Los directivos pueden impedir por completo la excitación competitiva anticipando dinámicas potencialmente dañinas y, luego, reestructurando creativamente el proceso de negociación. Piense en cómo la NBC revisó su enfoque de negociación tras una prolongada y costosa negociación con Paramount sobre los derechos televisivos de la exitosa serie de comedia de Paramount Frasier. La serie se había emitido en la NBC durante ocho años y le había ido espectacularmente bien. Cuando el período de contrato se acercaba a su fin, Paramount exigió un contrato de tres años con un aumento del 10% en el precio por episodio, a pesar de la (posiblemente) disminución de la popularidad de la serie. Los ejecutivos de la NBC querían un precio más bajo y un contrato de un año (o una disposición que les permitiera renunciar al tercer año si los índices de audiencia flaqueaban) y confiaban en que ninguna otra cadena podría pagar de forma rentable ni siquiera esa cantidad por Frasier.

Pero Paramount se encontraba en una posición peculiar: su compañía madre, Viacom, había adquirido recientemente la principal rival de la NBC en Frasier acuerdo, CBS. Esto creó una dinámica competitiva difícil (e inesperada) para la NBC. A pesar de que los ejecutivos de la NBC estaban seguros de que la CBS no podría hacer una oferta superior rentable a la NBC por Frasier, la CBS podría persuadir a Viacom de que obligue a Paramount a vender a la CBS solo para conseguir una victoria contra la NBC. Esta amenaza implícita puede haber sido suficiente para estimular la competencia entre los ejecutivos de la NBC, pero también estuvieron presentes varios otros factores de riesgo: los medios de comunicación estuvieron presentes en toda la noticia. El negociador principal de la NBC, Mark Graboff, había sido contratado recientemente fuera de la CBS, y Frasier fue su primera negociación en el trabajo, lo que lo puso en el centro de atención externa e interna. Y la presión del tiempo era intensa: las negociaciones continuaron no solo más allá de la fecha de caducidad del contrato, sino también más allá de la fecha límite fijada para un período de negociación exclusiva entre Paramount y la NBC.

La NBC se quedó con el programa, pero parece que pagó más de lo que valía. Frasier le fue bien un año más, pero luego, según el análisis inicial de la cadena (y los mayores temores), tuvo sus dos peores años. Por desgracia, la NBC no había conseguido negociar la disposición que le permitía renunciar a esos desastrosos años.

Como resultado de esta experiencia, la NBC reestructuró su proceso de negociación. En particular, la empresa comenzó a incluir una cláusula de «no autonegociación», que prohibía a los productores que negociaban con la NBC comprar sus programas a cadenas de su propiedad (o a las que fueran propiedad de su compañía madre). Hemos visto a otras empresas evitar una perjudicial guerra de ofertas y la escalada de la competencia mediante el uso de contratos continuos, que se pueden renovar antes de su vencimiento sin una renegociación prolongada, lo que limita la posibilidad de que los postores de la competencia participen y desencadene una guerra de precios irracionales. Del mismo modo, las cláusulas de no competencia pueden ayudar a las empresas a evitar la hipercompetencia con rivales que, de otro modo, podrían amenazar con quedarse con sus empleados estrella. Y, tras haber aprendido de una amarga experiencia, algunas empresas evitan por completo las subastas inversas B2B porque las guerras de ofertas pueden llevar a los competidores a hacer ofertas irracionalmente bajas.

Mitigar los factores de riesgo.

No es posible evitar por completo las competiciones y las guerras de ofertas potencialmente destructivas. Sin embargo, si se centran en las causas subyacentes de la excitación competitiva, las organizaciones pueden evitar la escalada de comportamientos irracionales.

Disminuir la excitación competitiva

Irracional, la toma de decisiones en la que se gana cueste lo que cueste se debe a un estado emocional impulsado por la adrenalina llamado excitación competitiva. Varias

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Disminuir la rivalidad.

El deseo de ganar a cualquier precio es más poderoso cuando el competidor es un antiguo archienemigo o se le ve como malvado. En esos casos, es útil recordar que los competidores son simplemente partes con sus propios intereses. Como usted, probablemente sean inteligentes, razonablemente racionales y un poco emocionales, y probablemente vean usted como archienemigo. Por supuesto, no siempre es fácil controlar las opiniones sobre los rivales, pero adoptar la perspectiva del competidor puede fomentar una toma de decisiones tranquila y racional, incluso en competiciones difíciles.

Cuando la rivalidad es intensa, las organizaciones deberían considerar la posibilidad de limitar las funciones de quienes más la sienten. Por ejemplo, el COO de una gran empresa familiar, uno de nuestros clientes, es un gerente experimentado que alguna vez fue uno de los principales administradores políticos de su país. Su función en la empresa es actuar como abogado del diablo y, por lo tanto, moderar la excitación competitiva del CEO. Su estatura le permite decir la verdad al poder, incluso cuando ningún otro ejecutivo o miembro del consejo se sienta cómodo haciéndolo. En más de un caso, el COO ha persuadido al CEO de que se haga a un lado como principal responsable de la toma de decisiones o negociador cuando los sentimientos de rivalidad del CEO parecen estar socavando su juicio. Como entiende este COO, cuando un negociador propenso a la excitación no puede controlar el fuego de la competencia en una rivalidad intensa, puede que a todos les interese sacarlo de la mesa de negociaciones.

Los directivos de la Liga Nacional de Hockey vieron lo acertado de este enfoque, aunque tardíamente, durante un conflicto laboral muy publicitado en 2005 y 2006. La mayoría de los observadores se dieron cuenta de que la rivalidad entre el comisionado Gary Bettman y el director ejecutivo de la Asociación de Jugadores, Bob Goodenow, imposibilitaba una negociación efectiva. Los dos tenían un historial de negociaciones polémicas en las que ganaban y perdían e incluso no estaban de acuerdo en detalles tan triviales como el número de reuniones que habían mantenido. Como resultado, sus segundos al mando (el director jurídico Bill Daly para los propietarios y el director sénior Ted Saskin para los jugadores) se hicieron cargo de muchas de las discusiones de fondo, lo que impidió que el conflicto se intensificara aún más.

Otra forma de diluir el impacto de la rivalidad es cuantificar desde el principio, antes de que comience la excitación competitiva, cuánto está dispuesto a perder para «ganar». En las negociaciones, las subastas, las disputas legales y similares, esto implica identificar no solo los beneficios que pueden derivarse de la operación (activos, sinergias, ventajas de reputación, etc.), sino también los costes en los que está dispuesto a incurrir por orgullo y ego.

Una forma de diluir el impacto de la rivalidad es cuantificar desde el principio, antes de que comience la excitación competitiva, cuánto está dispuesto a perder para «ganar».

Hace poco trabajamos con un ejecutivo para hacer exactamente eso. Tenía previsto vender su participación del 50% en una empresa a su socio. Habían llegado a odiarse y ya no podían trabajar juntos de forma eficaz. Cuando le preguntamos cuánto aceptaría por su participación en la empresa, declaró que no la vendería por menos de 8 millones de dólares. Tras un análisis financiero y una consideración de sus alternativas (si podía vender a un tercero), calculamos que sus resultados deberían estar cerca de los 7 millones de dólares. «No se merece un precio tan bueno», respondió el vendedor. Tras explicarle que estaba fijando implícitamente un precio para su orgullo y su ego en 1 millón de dólares, le pedimos que pusiera precio explícito a golpear a su pareja y que lo introdujera en la hoja de cálculo que habíamos creado. Tras pensarlo detenidamente de la noche a la mañana, puso un precio a su orgullo en 200 000 dólares; reconoció que su respuesta emocional original lo había llevado a sobrevalorar este elemento de la oferta y que se sentía cómodo con la nueva cifra (por muy grande que nos pareciera).

Una vez que haya evaluado detenidamente su límite en una subasta, negociación, adquisición o disputa, publicarlo entre sus colegas o su junta ejecutiva puede ofrecer medidas adicionales contra la excitación competitiva. Los compromisos públicos hacen que sea más difícil infringir sus límites.

Reducir la presión del tiempo.

¿Quién puede detener una guerra de ofertas que se ha descontrolado en espiral? Volvamos a examinar la batalla por Paramount. Hora informó que Barry Diller recobró el sentido común a finales de 1993 al darse cuenta de que la adquisición era estratégica y financiera y no una competencia con Sumner Redstone. Su primer paso fue calmar sus peligrosos sentimientos de rivalidad. Luego se alejó del entorno de negociación presionado por el tiempo. «Diller había empacado 10 libras de documentos de Paramount y los había llevado de vacaciones de fin de año en el Caribe», Hora denunció. «Revisar los números a bordo del yate alquilado Saga de medianoche cuando zarpaba de San Bartolomé, Diller decidió que Paramount no valía ni un centavo más que los 10 000 millones de dólares en efectivo y acciones que QVC pujaba». Cuando Diller regresó del viaje, mantuvo su oferta original y la perdió. Aunque la presión del tiempo se puede imponer desde fuera, como ocurre con los plazos, es esencialmente perceptiva, moldeada por lo que uno siente ante el paso del tiempo. Al cambiar los contextos, de su oficina a su yate, Diller redujo la presión horaria percibida y ralentizó el tictac del reloj para poder tomar una decisión calculada y racional.

Los responsables de la toma de decisiones eficaces crean tiempo para reevaluar las bases de sus cálculos de valor, debatir cuestiones de fondo y negociar. Como las personas subestiman constantemente el tiempo necesario para tareas complicadas y sobreestiman constantemente su capacidad para tomar decisiones acertadas, especialmente cuando hay poco tiempo, es fácil fijar plazos poco meditados que conducen a malas decisiones.

Ampliar o eliminar los plazos arbitrarios puede servir a los propósitos de ambas partes. Las recientes negociaciones entre Comair y sus azafatas y pilotos son un excelente ejemplo de este tipo de flexibilidad temporal. El sindicato y la dirección de la aerolínea acordaron ampliar dos veces los plazos de negociación, en ambos casos para evitar que la presión del tiempo se tradujera en conductas competitivas que destruyeran el valor. Como dijo el capitán J.C. Lawson, presidente del sindicato de pilotos de Comair: «A los pilotos y a las azafatas no se les impondrán condiciones contractuales, independientemente de un plazo artificial». La portavoz de Comair, Kate Marx, transmitió el mismo mensaje, aunque en términos diferentes: «Hemos aceptado el aplazamiento como una forma de continuar trabajando hacia un acuerdo consensuado, que ha sido nuestro objetivo desde que iniciamos este proceso hace más de un año». Dada la sencillez del aplazamiento como solución, los ejecutivos solo tienen que preguntarse en las negociaciones y en otras decisiones de alto riesgo: «¿Realmente necesito tomar esta decisión hoy?» Si la respuesta es no, un aplazamiento breve puede ser tremendamente eficaz. Sin embargo, hacer esta sencilla pregunta puede no ser siempre fácil. Al fin y al cabo, nuestro ejecutivo que negociaba durante el desayuno tardó varios años en darse cuenta de la trampa temporal que se había fijado.

Desviar los focos.

La atención puede originarse fuera de una organización, por ejemplo, en los medios de comunicación. También puede brillar desde dentro, en la forma de colegas observadores. Para contrarrestar los efectos de la atención interna en la excitación competitiva, las organizaciones deberían considerar la posibilidad de repartir la responsabilidad de las decisiones críticas y competitivas entre los miembros del equipo. De esa manera, ningún gerente o ejecutivo será el centro de atención por sí solo. Por ejemplo, uno de nuestros clientes, una empresa de servicios financieros, adoptó recientemente una política que obligaba a los directores de ventas a denunciar a un equipo de colegas y jefes cualquier intento importante de un cliente por reducir los precios. A continuación, el equipo formula una estrategia y asume la responsabilidad colectiva de las consecuencias. En el pasado, si los clientes amenazaban con cambiarse a un competidor, los directores de ventas temían que se les hiciera personalmente responsables de la pérdida y que su fracaso fuera muy visible en toda la organización. Esta ansiedad a menudo los empujaba a aceptar concesiones extremas e innecesarias. La nueva política desvía la atención y les permite sentirse más cómodos manteniendo la línea de los precios.

Otra forma de desviar la atención es poner a los administradores individuales a cargo de varias cuentas y juzgarlos por su desempeño general, y no por el desempeño específico de la cuenta. Los editores de las editoriales, por ejemplo, suelen verse atrapados en una guerra de ofertas cargada de emociones cuando tratan de atraer a autores atractivos. Puede que rara vez se dé un gran problema para un editor individual, por lo que los focos brillan con fuerza. No es difícil entender por qué le cuesta resistirse a la excitación competitiva. Para solucionar este problema, algunas editoriales de libros permiten que solo una persona de la organización (el CEO, que conoce toda la cartera de la empresa) apruebe anticipos superiores a un importe fijo (por ejemplo, 250 000$). El CEO no sufrirá el resplandor de los focos porque cada operación representa solo una de muchas.

Muchas de las batallas de adquisición de las que hemos hablado aquí han tenido una amplia cobertura mediática, y los analistas han analizado todas las acciones y reacciones de la competencia. Puede resultar difícil desviar la atención de los medios de comunicación, pero los avances pueden limitar sus efectos en la toma de decisiones. Si los negociadores anticipan que una adquisición llegará a los titulares, deberían calcular detenidamente los precios de sus reservas antes de que la noticia de su posible oferta llegue a los quioscos. Estos cálculos deberían incluir las primas que la adquirente está dispuesta a pagar en una variedad de escenarios (por ejemplo, si el competidor X participa en la subasta o si los medios de comunicación comienzan a hacer alarde de la rivalidad entre los postores). Aunque esta receta no es difícil de seguir, las empresas suelen esperar hasta que un nuevo competidor haya hecho una oferta superior a ellas para volver a evaluar la prima que están dispuestas a pagar. Para entonces, la excitación competitiva puede estar nublando su juicio.

En algunos contextos, los competidores están protegidos de los focos por cuestión de política: la mediación de disputas suele tener reglas mordazas que impiden a las partes discutir el proceso o el resultado. Esta política tiene un lado oscuro, por supuesto, que hay que tener en cuenta antes de aplicarla, especialmente en los acuerdos extrajudiciales que implican conductas dañinas que podrían repetirse. Por ejemplo, una empresa que ha creado productos que pueden dañar a los consumidores puede ser libre de seguir fabricando estos productos si no puede declararse culpable.

Siempre que se pueda anticipar una excitación competitiva, ya sea por la rivalidad, la presión del tiempo o el centro de atención, o porque es probable que las tres surjan, la preparación mental puede ser una defensa importante. Una forma sencilla y eficaz de evitar un comportamiento competitivo imprudente es tener en cuenta no solo los errores anteriores sino potencial errores que pueden producirse en las interacciones competitivas. Varios de nuestros exalumnos y clientes hacen un juego de rol para prepararse para las principales negociaciones. Al simular las próximas ofertas, los negociadores pueden anticipar las reacciones emocionales de la excitación competitiva y evitar comportamientos que, de otro modo, podrían hacer descarrilar una estrategia que, de otro modo, sería sólida. Nuestra investigación ha demostrado que si los directivos no tienen tiempo para simular una operación completa, pueden ayudar a evitar errores imaginándose en el futuro arrepentiéndose por haber pagado de más.• • •

Las investigaciones demuestran claramente que tendemos a sobreestimar lo racionales, cuidadosos y lógicos que somos. También nos inclinamos a creer que los demás son más susceptibles que nosotros a tomar decisiones irracionales. Ambos sesgos hacen que sea fácil ignorar o subestimar el daño que nos puede hacer como resultado de la excitación competitiva. Los ejecutivos y los directores tendrán más éxito en las oposiciones cuando no solo impidan o mitiguen la excitación competitiva, sino que también establezcan procesos organizativos que ayuden a centrar sus energías competitivas en ganar de manera eficiente los concursos en los que tienen una verdadera ventaja, y lejos de aquellos en los que ganar tiene un coste demasiado alto.