Cuando tenemos más hambre de liderazgo

Hace apenas tres años escribimos un estudio de caso para Harvard Business Review basado en un ataque terrorista en nuestra ciudad natal de Boston. Eso situación abstracta y ficticia ha llegado ahora a una vida dolorosa.

En la Iniciativa Nacional de Liderazgo en Preparación de Harvard, estudiamos el liderazgo en situaciones de crisis en muchos entornos. Hemos visto fotos gráficas y escuchado testimonios convincentes sobre ataques terroristas en todo el mundo. Incluso para nosotros, las horribles escenas de la carnicería de ayer en el maratón de Boston son difíciles de olvidar.

En el estudio de caso ficticio que escribimos, hubo una explosión en el metro y un líder empresarial tuvo que decidir si permitía o no que su edificio se utilizara como centro de clasificación y morgue temporal. El consejo de los expertos fue unánime: en tiempos de crisis, el deber cívico triunfa sobre los intereses privados. Ayer, la ciudad de Boston estuvo de acuerdo rotundamente: vimos a muchas personas dar un paso adelante para ayudar a los demás de manera desinteresada. Se llamen a sí mismos «líderes» o no, muchos sí que ofrecieron liderazgo.

En tiempos difíciles como estos, tenemos más hambre de liderazgo, de personas que puedan restablecer el orden, encontrar a los perpetradores, organizar las secuelas y ayudarnos a encontrar un significado y un propósito común. Hay personas heridas, ya sea física o emocionalmente. Incluso aquellos que solo han visto los acontecimientos por televisión pueden sentir los efectos. Los líderes también se ven afectados, solo son humanos. Pero los momentos de liderazgo llegan inesperadamente para cada uno de nosotros.

Afortunadamente, parece que una preparación cuidadosa ayudó a los líderes cívicos a improvisar una respuesta rápida y eficaz a lo impensable. Los funcionarios de Boston han utilizado las maratones anteriores y la celebración anual del 4 de julio en la ciudad para desarrollar, hacer ejercicio y poner a prueba sus planes de preparación. También habían estado a la vanguardia del programa Historia de nuestras ciudades, una consecuencia de un proyecto de clase de la Iniciativa Nacional de Liderazgo en Preparación que reunió a funcionarios de Londres, Madrid, Islamabad e Israel para compartir su experiencia con los atentados terroristas con bombas. La ciudad asimiló estas lecciones y modificó sus planes en consecuencia. Por ejemplo, proporcionar un tratamiento médico eficaz tras un atentado con víctimas masivas es claramente diferente de un desastre más típico, como una colisión de varios coches. Es posible que varios organismos encargados de hacer cumplir la ley vean a cada paciente como una posible «persona de interés», muchos médicos tienen una experiencia limitada en las lesiones por explosión y las heridas ambulantes pueden abrumar los centros de salud más cercanos. Sin una preparación cuidadosa, los líderes pueden hacer exactamente lo incorrecto y, al mismo tiempo, tratar de hacer lo correcto.

Cada crisis es potencialmente dos crisis: el suceso original y la respuesta al incidente. Cuando los líderes mantienen la calma y la serenidad, pueden ayudar a evitar que la reacción ante la crisis se convierta en un desastre secundario. En este caso, la respuesta fue segura y rápida. En Boston, una preparación eficaz y un liderazgo en el momento impidieron que una terrible tragedia se convirtiera en un caos que bien podría haber provocado más heridos, más pérdidas de vidas y la posible destrucción de pruebas. Los profesionales médicos, la policía y los voluntarios de la raza proporcionaron ayuda inmediata. Los profesionales recurrieron a respuestas ensayadas durante mucho tiempo y fueron capaces de organizar ágilmente a los transeúntes y a los voluntarios. La zona se limpió de forma rápida y eficiente.

Pero el liderazgo en un momento como este no se basa solo en los cuidadosos preparativos e improvisaciones de emergencia de los líderes cívicos y el personal de emergencia. Se trata de ser el líder que sus seguidores necesitan, sin importar su posición o su título.

La gente reflejará su comportamiento: proyecte calma y estarán serenos. Demuestre su determinación y serán fuertes. Sea empático y se apoyarán mutuamente… y a usted.

Todos vamos al «sótano emocional» ante una amenaza. Es un mecanismo de supervivencia instintivo que nos sirve de mucho cuando nos enfrentamos al peligro. Sin embargo, el sótano no es un lugar para vivir. Volver a la normalidad es un camino que sube desde el sótano. Participar en actividades en las que las personas puedan demostrar sus competencias básicas ayuda a «restablecer» el cerebro a un modo más productivo.

Puede ser fácil quedar atrapado en escenarios de «qué pasaría si» que atormentan a los líderes con posibles amenazas a la vuelta de la esquina. Este es, lamentablemente, el mundo en el que vivimos. La violencia aleatoria es posible y cada vez más probable, si no predecible con precisión.

Nada puede traer de vuelta a las víctimas ni reparar las lesiones causadas por la violencia en Boston. El trabajo de los líderes es ayudarnos a ver más allá de la tragedia y el dolor y a sanar. Debe prestar atención a la resiliencia colectiva para que las organizaciones y las comunidades se recuperen rápidamente de la tragedia. Se encuentra con muchas personas en un día cualquiera; tómese un día para ir más despacio y conectarse con todas las personas que conozca. Use sus nombres. Pregunte cómo va el día. Intente conectar de manera significativa con todos y cada uno de ellos. Como dijo el almirante Thad Allen tras el huracán Katrina, la compasión colateral es algo bueno.

Es su oportunidad de ayudar a los demás a darse cuenta de su fuerza y a encontrar esperanza en la oscuridad.