Cuando la confianza va en detrimento de la colaboración eficaz

Las investigaciones muestran que lleva mucho tiempo para fomentar la confianza interpersonal en las organizaciones. Cuando personas de diferentes grupos se unan para colaborar de forma cruzada en importantes desafíos estratégicos, habrá poca confianza entre las personas que no han trabajado juntas antes. Lo mismo ocurre cuando una empresa emergente contrata nuevos ejecutivos para ayudar a hacer crecer el negocio, o cuando una organización tradicional incorpora a nuevas personas con nuevas competencias a sus procesos de toma de decisiones y a su equipo de gestión.

Heurísticas como «la colaboración se basa en la confianza» sugerirían que los ejemplos anteriores están condenados al fracaso, y baja tasa de éxito de la inclusión y la colaboración cruzada que vemos en las organizaciones podría parecer, a primera vista, la prueba. Afortunadamente, contrariamente a lo que se cree, la confianza no es un requisito previo para el trabajo en equipo y la colaboración. Investigación sobre haciendo equipo y inteligencia colectiva sugiere que si nos centramos en hacer algunas cosas bien, las nuevas constelaciones de personas puedan colaborar de forma eficaz antes han tenido tiempo de generar confianza.

El éxito de la transformación depende de la capacidad de la organización de reunir a personas con diversas competencias para que tomen decisiones de alta calidad. En esas situaciones, desviar la atención de la creación de confianza hacia intercambio de información, toma de perspectiva, y una toma de turnos eficaz puede ayudar a las organizaciones a progresar y acelerar los cambios y la transformación.

Generar confianza frente a demostrar confiabilidad

Los líderes deben ser conscientes de un riesgo de confianza contrario a la intuición: hacer mucho hincapié en la confianza puede provocar inercia, ya que los empleados podrían priorizar apareciendo confiable más que el comportamiento necesario para una buena toma de decisiones colaborativa. Por ejemplo, para mantener la percepción de que es competente y confiable, una persona puede retener información o compartir información inexacta cuando las cosas no van bien.

Llevo más de una década investigando sobre la colaboración que puedan utilizar las organizaciones, desde empresas en expansión que se convierten en unicornios hasta empresas tradicionales que adoptan la transformación. Más adelante explicaré cómo hacer demasiado hincapié en la confianza puede dificultar la toma de decisiones colaborativa y provocar inercia, y cómo los líderes pueden lograr el equilibrio adecuado entre la confianza y el progreso.

Cómo la confianza y la desconfianza interfieren en la toma de decisiones

Dos cosas se destacan como fundamentales para la toma de decisiones colaborativa en relación con desafíos complejos.

En primer lugar, en un entorno que cambia rápidamente, necesita acceder a datos precisos y actualizados para tomar buenas decisiones. Los datos para tomar decisiones sencillas son relativamente fáciles de conseguir. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones a las que he ayudado pueden acceder a los datos de los clientes en tiempo real para analizarlos y en los que basar decisiones rápidas e inteligentes. Pero la mayoría de los desafíos estratégicos complejos (por ejemplo, la colaboración cruzada para satisfacer la demanda cambiante de los clientes) requieren que las personas aporten la mayor parte de la información importante.

Cuando los sectores se transforman, las organizaciones necesitan nuevas competencias. La mayoría de las veces, esas competencias recaen en una persona, que puede diferir de los empleados establecidos en términos de antecedentes, valores, características demográficas, etc. Por lo tanto, poder incluir a nuevas personas y su información en los equipos y procesos de toma de decisiones es el segundo requisito para la toma de decisiones colaborativa.

Confianza es un término vago y tiene un enorme número de definiciones. Para entender la confianza en lo que respecta a la toma de decisiones colectivas, tenga en cuenta estas dos definiciones:

1. En el contexto organizacional, la confianza se define más a menudo como una relación interpersonal que se forma cuando una persona demuestra constantemente su competencia, benevolencia e integridad. Este tipo de confianza tarda mucho en crearse y se rompe fácilmente.
2. En términos más generales, la confianza describe la sensación intuitiva e inmediata que tenemos cuando interactuamos con otra persona, especialmente con personas nuevas. Esta sensación se basa en experiencias pasadas: si la nueva persona se ve, suena y actúa como las personas con las que hemos tenido una experiencia positiva, intuitivamente sentimos confianza. Si la nueva persona es diferente, sentimos desconfianza. Cuanto mayor sea la diferencia, más desconfianza. Este tipo de confianza está estrechamente relacionada con el inconsciente sesgo y no tiene nada que ver con la competencia de la nueva persona ni con la calidad de la información que aporta.

Los problemas surgen cuando nuestra sensación intuitiva de desconfianza nos hace dudar más de la información que aportan nuevas personas que no han tenido tiempo de demostrar su confiabilidad. Esto nos pone en riesgo de infravalorar la información importante que ha comunicado alguien nuevo y de sobrevalorar otra información. Dado que las personas nuevas suelen poseer información crucial, esto puede ir en detrimento de la transformación y el progreso estratégico.

Otro problema es cuando los sentimientos de desconfianza hacen que personas establecidas desafíen a una nueva persona de maneras que no desafían a otros colaboradores establecidos. Esto puede provocar sentimientos de exclusión y un comportamiento defensivo y provocador entre las partes, lo que a su vez perjudica el intercambio productivo de información del que depende la toma de decisiones colaborativa. El comportamiento excluyente suele provenir de personas que creen que están salvaguardando y protegiendo su organización. Lamentablemente, no se dan cuenta de que su comportamiento impide que la organización acceda a la información necesaria para el progreso estratégico, la transformación y la supervivencia a largo plazo.

Las organizaciones que hacen demasiado hincapié en la confianza corren el riesgo de provocar este tipo de comportamiento improductivo. Por supuesto, es importante saber que las personas de la organización son dignas de confianza, pero las reuniones de dirección y las iniciativas de colaboración estratégica no son el momento adecuado para realizar esas evaluaciones.

Cómo nuestro enfoque en la confianza impulsa la inercia y la mala toma de decisiones

Las personas, naturalmente, quieren hacerse pasar por competentes y confiables a los ojos de sus compañeros y líderes. Pero es mucho más difícil para las personas trabajar juntas en desafíos de transformación complejos y de alto impacto si les preocupa más parecer confiables que el intercambio efectivo de información e ideas. Así es como puede verse en la práctica:

1. Las personas nuevas ocultan información, preguntas desafiantes e ideas listas para usar para hacerse pasar por competentes, benevolentes y confiables.
2. Las personas que representan la antigua norma y que no son expertas en el área de la transformación ocultan las preguntas y ocultan la ignorancia y las brechas de conocimiento porque tienen miedo de parecer menos competentes y confiables.
3. Cuando las cosas no salen según lo planeado, las personas ocultan información o comparten una imagen inexacta de la situación para evitar parecer incompetentes o un fracaso.
4. En entornos de colaboración cruzada, las personas ocultan información, preguntas e ideas porque hay un historial de desconfianza entre los diferentes departamentos.
5. Las personas se abstienen de cambiar de opinión abiertamente, ya que tienen miedo de parecer inconsistentes e impredecibles.

Cuanto más haga hincapié una organización en la importancia de la confianza, más se amplifican los comportamientos anteriores.

Cómo evitar que la confianza se interponga en el camino

Para maximizar el comportamiento productivo y el progreso estratégico a la hora de reunir grupos diversos para resolver desafíos importantes y complejos, los líderes hacen bien en comunicar que:

• La confianza es importante para muchos aspectos del éxito de la organización, pero la confianza interpersonal es no un requisito previo para la colaboración. Esto es importante, ya que la idea inexacta de que «la colaboración se basa en la confianza» está muy arraigada.
• Los sentimientos de confianza y desconfianza son naturales cuando se colabora con nuevas personas. Sin embargo, son sesgos intuitivos y hay que dejarlos de lado. Considere el consejo del ganador del Premio Nobel Daniel Kahneman: «Retrasar la formación de una intuición demasiado rápido. En cambio, concéntrese en los distintos puntos y, cuando tenga el perfil completo, podrá desarrollar una intuición».
• Es vital disponer de los datos más precisos sobre la mesa, incluso cuando no sea agradable compartir esos datos. Todos los involucrados son responsables de crear un ambiente en el que los demás puedan actuar con franqueza y vulnerabilidad al compartir su perspectiva.
• Nuestra voluntad individual de explorar y adoptar las perspectivas de los demás es clave para el progreso y la toma de decisiones eficaces ante desafíos complejos.

Cuando los líderes se centran en mantener las conversaciones correctas, los grupos suelen mejorar las decisiones y progresar con bastante rapidez. La experiencia del progreso compartido suele reforzar la confianza entre los colaboradores. Puede que suene contradictorio, pero desviar la atención de la confianza podría ser una forma eficaz de generar confianza rápidamente en las nuevas constelaciones.