Cuando expertos externos diagnostican su problema y venden la solución

Era uno de los imperios más formidables de la Tierra y, sin embargo, de alguna manera sus soldados habían tropezado en la batalla y nadie acababa de entender por qué. Entonces alguien señaló con el dedo a un sorprendente culpable: la mala salud de los soldados.

Aparentemente de la noche a la mañana, se impuso la creencia de que si se quería salvar a la nación, había que eliminar las amígdalas de los niños. Los tejidos linfáticos blandos con un papel importante en nuestro sistema inmunológico fueron culpados de todo tipo de infecciones. Si su hijo tenía el más mínimo dolor de garganta -o, en algunas ciudades, si simplemente acababa en el hospital por motivos ajenos a él- los médicos sacaban el bisturí. La manía de la amigdalectomía corrió de una ciudad a otra.

A muchos padres les pareció una cura milagrosa. Pero la verdadera historia era más complicada. A medida que proliferaba el procedimiento, se hizo evidente que la mayoría de los niños no estaban más sanos y que algunos incluso sufrían complicaciones graves.

Esta lección de historia médica es ahora un caso de libro de texto de demanda inducida por el proveedor. Es una situación en la que la misma persona que le dice que un servicio es crucial también cobra por prestarlo, lo que hace que sea demasiado fácil que las recomendaciones superen a las necesidades reales. En la Gran Bretaña del siglo XX, las amigdalectomías desaparecieron sólo después de que la protesta pública obligara a los médicos a cuestionar la ciencia que había detrás de esta práctica. Pero el fenómeno de la demanda inducida por el proveedor nunca desapareció.

Avance rápido hasta las salas de reuniones de los ejecutivos de hoy en día y encontrará la demanda inducida por el proveedor bajo una nueva apariencia: Piense en consultores de estrategia muy bien pagados impulsando una reorganización tras otra. Piense en abogados externos sugiriendo más litigios. Piense en asesores financieros defendiendo esa próxima gran adquisición.

Al igual que los médicos británicos, la mayoría de estos profesionales no son villanos intrigantes. Creen sinceramente que están guiando a sus clientes hacia la decisión correcta. Sin embargo, a veces las condiciones se alinean de tal manera que resulta demasiado fácil promover servicios que en realidad no se necesitan. ¿El resultado? Un remolino de trabajos cuestionables, presupuestos desbocados y, en algunos casos, consecuencias empresariales desastrosas.

El problema de la incertidumbre

Uno de los principales motores de la demanda inducida por los proveedores en las organizaciones modernas es la complejidad y la incertidumbre que conlleva. En las últimas décadas, el mundo profesional se ha vuelto más especializado: finanzas, derecho, tecnología, operaciones, cada uno con su propia avalancha de nuevas herramientas, normativas y posibilidades. Es más, estos dominios no permanecen en ordenados silos. En las decisiones de gestión complejas, a menudo se entrecruzan, creando un laberinto que puede dejar abrumados incluso a los ejecutivos más capaces.

Basta con pensar en los retos que inundan la bandeja de entrada de cualquier ejecutivo: inteligencia artificial, análisis de cumplimiento, blockchain, modelos predictivos, nuevos marcos normativos, transformación digital. Cada uno conlleva una pronunciada curva de aprendizaje. Ningún líder puede dominarlos todos y, sin embargo, las decisiones se ciernen sobre él: ¿Qué herramientas adoptar? ¿Qué transformaciones lanzar? ¿Cómo hacer respetar los derechos de propiedad intelectual? O si hacer algo de todo ello.

Ante tal incertidumbre, recurrimos a los expertos. Por eso prosperan los servicios profesionales: prometen dar sentido al caos. Muchos han crecido hasta alcanzar un tamaño notable. Gigantes de la consultoría de gestión como Deloitte y Accenture emplean en conjunto a más de un millón de personas, mientras que PwC y KPMG cuentan con cientos de miles cada una. Para contextualizar, una empresa típica de Fortune 500 tiene alrededor de 60.000 empleados. Los bufetes de abogados y los bancos de inversión globales han seguido trayectorias de crecimiento similares, convirtiéndose en algunos casos en gigantes por derecho propio.

No hay nada malo en buscar o proporcionar ayuda experta. El problema empieza cuando las mismas personas que diagnostican su problema también se benefician de resolverlo. En campos complejos y punteros, los compradores no siempre están seguros de lo que necesitan. Un proveedor de servicios puede aconsejarle que adopte una nueva estrategia y luego cobrarle por aplicarla, o fomentar los litigios y luego llevar el caso. Se les paga dos veces: una por identificar la necesidad y otra por satisfacerla. Usted podría pensar: “No le pregunte a un barbero si necesita un corte de pelo”. Sin embargo, hacemos exactamente eso cuando se trata de servicios profesionales.

Si es usted un escéptico y se encoge de hombros tachando estas prácticas de simple captación de dinero, le sugiero que lo reconsidere. Los servicios profesionales suelen girar en torno a relaciones a largo plazo. Algunos socios senior incluso presumen de conocer el negocio de un cliente mejor que algunos de los propios ejecutivos del cliente, porque llevan más tiempo en él. La investigación demuestra que estas relaciones arraigadas pueden reducir sustancialmente el comportamiento oportunista.

Mi trabajo sugiere que la demanda inducida por los proveedores no está impulsada por profesionales intrigantes, codiciosos o poco éticos. Por el contrario, procede de fuerzas más sutiles que pueden empujar incluso a expertos bienintencionados a sobrevender soluciones.

El auge del experto orientado a la acción

En mi libro, La economía de la influencia, me baso en docenas de entrevistas con compradores y vendedores de servicios profesionales. Analizo datos originales sobre el consumo corporativo de servicios jurídicos y disecciono cientos de estudios de sociología, economía, gestión, psicología social e incluso neurociencia.

Lo que descubrí es que el verdadero motor de la demanda inducida por los proveedores es un profundo cambio en la forma en que los proveedores de servicios profesionales se ven a sí mismos y a su papel. Hace décadas, las empresas de servicios profesionales operaban bajo la lógica directa del asesoramiento: modestas asociaciones guiadas por la antigüedad y el compromiso a largo plazo. Asociarse significaba seguridad laboral de por vida, robar talentos a los rivales era casi tabú, e incluso mencionar la publicidad o la rentabilidad era prácticamente inaudito.

Hoy en día, el panorama no podría ser más diferente. Las empresas de consultoría, jurídicas y de banca de inversión parecen ahora empresas comerciales en expansión. Algunas incluso cotizan en bolsa. Los criterios de asociación han cambiado drásticamente hacia la captación de clientes y la generación de ingresos. Los socios de bajo rendimiento se enfrentan a la sustitución por estrellas de alto rendimiento reclutadas en firmas rivales.

Este cambio crea presiones de ventas obvias para los profesionales, pero su impacto más profundo radica en la remodelación fundamental de la identidad de los profesionales, que ahora interiorizan una mentalidad comercial que valora la acción constante, el crecimiento y el compromiso continuo con el cliente como indicadores del éxito de sus clientes, y del suyo propio.

Esta nueva lógica redefine a los profesionales no sólo como asesores neutrales sino como agentes proactivos del cambio, la innovación y el progreso. Favorece la acción frente a la inacción. En lugar de esperar pacientemente para asesorar sólo cuando es necesario, los profesionales de hoy se sienten obligados a proponer constantemente soluciones, iniciar proyectos o impulsar iniciativas estratégicas, incluso cuando el verdadero valor de estas acciones sigue siendo dudoso. Un alto dirigente de una importante empresa de consultoría me describió una vez el camino hacia la asociación enumerando varios criterios clave. “Todos ellos”, comentó con franqueza, “están relacionados con ser un creador de lluvia… con hacer que su programa sea autosuficiente”.

Para las personas con las que hablé, la demanda inducida por el proveedor surge en silencio, impulsada por profesionales que creen sinceramente que están añadiendo valor a través de un compromiso proactivo. Los clientes refuerzan esta dinámica esperando una acción constante, una orientación segura y signos visibles de proactividad. Este ciclo que se refuerza mutuamente crea un entorno en el que prolifera la demanda inducida por el proveedor.

¿Qué hacer al respecto?

La demanda inducida por el proveedor es sorprendentemente difícil de detectar, porque los servicios profesionales suelen ser muy personalizados y los resultados no son fáciles de medir. Cuando una demanda, una adquisición o una reorganización decepcionan, normalmente se puede apuntar a múltiples factores: una mala estrategia, una ejecución defectuosa, la negativa del cliente a compartir datos relevantes o el error de un experto externo. Señalar al verdadero culpable es sobre todo una conjetura. Además, nunca podrá saber realmente qué habría pasado si no hubiera aceptado ese proyecto en primer lugar, que es la verdadera prueba de la demanda inducida por el proveedor.

Por eso las pistas reales sólo aparecen en grandes conjuntos de datos. Por ejemplo, estudié más de 1.100 demandas por infracción de patentes en las que se vieron implicadas 405 empresas del sector biotecnológico y farmacéutico durante un periodo de nueve años. Descubrí que las empresas que se enfrentan a una gran incertidumbre y a un fácil acceso a asesoramiento jurídico externo presentan más demandas. Estos pleitos se alargan más, acumulando así mayores costes, y arrojan menores probabilidades de éxito.

Por supuesto, en cualquier caso aislado, es casi imposible saber si a la empresa le habría ido mejor no hacer nada. Así que, en lugar de centrarse en escenarios puntuales, sugiero examinar las condiciones que hacen probable la demanda inducida por el proveedor en primer lugar. Eso significa dar a los líderes y expertos barandillas que les ayuden a mantenerse alejados de ella. He aquí seis acciones que recomendaría:

1. Contratar selectivamente actividades especializadas.

Para los proyectos de alto riesgo y gran incertidumbre, considere la posibilidad de internalizar más trabajo. Recuerde que cuando externaliza la complejidad, también externaliza la experiencia, lo que puede obstaculizar la capacidad de aprendizaje de su organización.

Contratar o formar a especialistas internos para fusiones y adquisiciones, litigios complejos o implantaciones tecnológicas avanzadas puede reducir la “brecha de conocimientos” entre el comprador y el vendedor. De este modo se asegurará de que dispone de los conocimientos suficientes para evaluar -y, en caso necesario, cuestionar- las recomendaciones de los asesores externos. Aunque la subcontratación interna conlleva sus propios costes, le impide entregar decisiones críticas a personas ajenas que pueden inclinarse por la acción frente a la inacción.

2. Refuerce la experiencia y la supervisión internas.

En mi trabajo de campo, los ejecutivos admitieron a veces sentirse tan abrumados por los servicios profesionales que “ni siquiera sabían qué preguntas hacer”.

Incluso si no traslada por completo un proyecto complejo a la empresa, cree y faculte a un equipo SWAT para que permanezca estrechamente implicado. Estos expertos deben tener los conocimientos suficientes -y ser lo suficientemente independientes- para hacer un seguimiento de la necesidad, el progreso, el alcance y los resultados del trabajo de su proveedor externo. Considere la posibilidad de recurrir a ejecutivos recién jubilados, académicos u otros especialistas que no estén directamente implicados en el proyecto. No tienen que microgestionar cada paso, pero deben vigilar que no se amplíe o se haga innecesario el alcance del proyecto.

3. Separe el diagnóstico de la aplicación.

Otra forma de frenar la demanda inducida por los proveedores es dividir el papel de diagnosticar “lo que necesitamos” del papel de suministrarlo. Este principio se acepta desde hace tiempo como práctica común en muchos sistemas sanitarios, donde durante siglos se ha prohibido a los médicos tanto recetar como vender medicamentos. Investigaciones recientes han demostrado la eficacia de tales políticas.

En el mundo empresarial, puede contratar a una empresa para que identifique el problema (por ejemplo, una carencia estratégica) y a otra para que ejecute la solución (como una reorganización, una estrategia de marketing o una revisión de las TI). Este arreglo disminuye el riesgo de que un único proveedor pueda presionar tanto para encontrar como para solucionar un problema, real o no.

4. Codifique los conocimientos y los procesos.

Animar a todo el mundo a documentar las decisiones, suposiciones y resultados puede ser un poderoso elemento disuasorio de la demanda inducida por el proveedor. Por ejemplo, cree listas de comprobación claras para determinar si debe reorganizarse, fusionarse o litigar. Si contrata a una empresa externa, insista en un registro transparente de cómo llegaron a su diagnóstico, por qué eligieron determinadas soluciones y qué métricas medirán el éxito.

El traspaso de una empresa a otra (como en el paso 3) promueve naturalmente una mejor documentación de los conocimientos. Disponer de esta información suscita debates más profundos sobre si una acción recomendada es realmente necesaria. También crea un registro que puede revisarse cada vez que llegan nuevos consejos, lo que facilita la detección de errores de cálculo repetidos.

5. Evite los compromisos simbólicos.

Muchos compradores de servicios profesionales admiten sentirse presionados a contratar proveedores externos simplemente porque “todo el mundo lo hace”. Como dijo un abogado interno, “fracasar nadando con el banco de peces” es más seguro para su carrera que fracasar por su cuenta.

Otro escenario frecuente es traer consultores únicamente para justificar decisiones impopulares que ya se han tomado. Mis investigaciones demuestran que estos puntos de partida aparentemente inofensivos pueden estimular la demanda de otros servicios inducida por los proveedores. Téngalo en cuenta y establezca directrices estrictas sobre cuándo contratar a empresas de servicios profesionales.

6. Fomente una cultura que valore (el tipo adecuado de) moderación.

Si su empresa siempre está persiguiendo la próxima gran transformación, puede estar recompensando a banqueros, consultores o abogados que presionan para que se actúe -cualquier acción- sólo para mantenerse en movimiento. Las empresas de servicios profesionales a menudo se inclinan en la misma dirección.

Pero hay sabiduría en honrar a los que dan un paso atrás y cuestionan las prisas por “hacer algo”. Comparta historias de ejecutivos y asesores que se dieron cuenta de que a veces el mejor movimiento es no hacer ningún movimiento. Un socio senior de una importante empresa de asesoría me contó que su momento de mayor orgullo fue alejarse de un acuerdo multimillonario que creía que no encajaba bien en su equipo. El hecho de que permaneciera en la misma empresa durante años -y de que aún reciba elogios por esa decisión- lo dice todo.

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En los negocios, como en la medicina, el verdadero arte no consiste siempre en saber cuándo actuar, sino en saber cuándo no hacerlo. La demanda inducida por los proveedores en los servicios profesionales no es el resultado de la codicia o el engaño. Más bien nace de un cambio sutil pero poderoso en la identidad de los profesionales, la creencia de que una acción constante significa un progreso constante. Pero la verdad es que a veces la decisión correcta es quedarse quieto, resistir la tentación del bisturí, la fusión o la nueva estrategia llamativa.

Lo que separa a los líderes sabios de la multitud no es sólo su afán por abrazar el cambio, sino su capacidad para cuestionarse si ese cambio es realmente necesario. Desarrollando la experiencia interna, separando el diagnóstico de problemas de la entrega de soluciones y, lo que quizá sea más crucial, recompensando la inacción reflexiva, los ejecutivos pueden romper el ciclo invisible que alimenta la demanda inducida por los proveedores.