Cuando la memoria organizacional se interpone en el camino

La memoria organizativa de su empresa podría estar frenándola. Considere la siguiente parábola:

Dos monjes, uno viejo y otro joven, se dirigían a un pueblo alejado de su monasterio. En el camino vieron a una hermosa joven esperando a la orilla de un arroyo, con demasiado miedo de cruzarlo. El joven monje se recordó a sí mismo su promesa de no tocar a las mujeres y siguió caminando. Pero para su asombro, el monje mayor pasó a toda velocidad junto a él mientras llevaba a la joven, sana y salva al otro lado del arroyo, sobre su espalda. Cuando el viejo monje la dejó al otro lado del arroyo, le dio las gracias con una reverencia respetuosa. El viejo monje, a su vez, le esbozó una sonrisa brillante y siguió caminando.

El joven monje reflexionó y reconsideró la acción del viejo monje en el arroyo. No podía dejar de batirse. Sus pensamientos se enfurecían cada vez más. Finalmente, horas después, acabó gritándole al viejo monje: «¡Ha infringido sus votos sagrados! ¡Se supone que no debe tocar a una mujer! ¿Cómo puede perdonarse a sí mismo? ¡No se le debería permitir volver al monasterio!»

Sorprendido por su arrebato, el viejo monje respondió con calma: «La dejé caer hace horas. ¿Por qué la sigue cargando?»

Al igual que el joven monje, muchas organizaciones soportan una carga pesada y durante demasiado tiempo. El resultado: políticas y prácticas obsoletas, suposiciones y mentalidades anticuadas y productos y servicios con un rendimiento inferior. Esta memoria organizacional crea sesgos que se incrustan en los procesos de planificación, los sistemas de evaluación del desempeño, las estructuras organizativas y las políticas de recursos humanos. Esto se convierte en una gran carga cuando se producen cambios no lineales.

Algunos ejemplos de la carga de esa memoria organizacional son Blackberry (no podía olvidar el teclado físico cuando el mundo pasó a las pantallas táctiles) y Microsoft, que no podía olvidar el escritorio como dispositivo informático clave cuando el mundo pasó a los dispositivos móviles, por un lado, y a los servicios basados en la nube, por otro.

¿Cómo pueden las organizaciones establecidas parecerse más al monje mayor y trascender las garras de la carga de la memoria organizacional cuando es necesario responder a los cambios no lineales?

Veamos cómo Infosys logró esta transformación. Inicialmente, Infosys solo prestaba servicios de TI. Sin embargo, se dieron cuenta de que sus clientes más exigentes se sentían frustrados por tener que trabajar simultáneamente con varias firmas de servicios, cada una de las cuales carecía de total responsabilidad. Se dieron cuenta de que en esta frustración estaban las semillas de un cambio no lineal y que tendrían que responder rápidamente y dominar el cambio o convertirse en víctimas del mismo. Se dieron cuenta de la necesidad de una organización que proporcionara servicios de consultoría de gestión, rediseñara las operaciones y redactara las especificaciones para los nuevos sistemas de TI; luego los desarrollara, probara, instalara y mantuviera; quizás incluso aceptara la responsabilidad de ejecutar las operaciones rutinarias de los clientes, como el procesamiento de transacciones.

También se dieron cuenta de que la memoria organizacional actual sería una carga para esta nueva realidad. Así que crearon un mundo paralelo con diferentes personas y procesos distintos.

Se centraron en tres áreas clave:

1. Elaboración de estrategias: en lugar de hacer una extrapolación lineal del pasado mediante un análisis de datos riguroso, se centraron en anticipar los cambios no lineales incorporando voces no tradicionales, como, por ejemplo, los clientes clave y los jóvenes (que tendrían poca o ninguna memoria organizacional).
2. Responsabilidad: en lugar de centrarse en la puntualidad, según las especificaciones, dentro de la ejecución del presupuesto, se centraron en experimentos disciplinados con el énfasis principal en aprender rápidamente, eliminando así la actitud defensiva inherente a las organizaciones tradicionales.
3. Diseño organizacional: en lugar de optimizar la forma en que las personas colaboran mediante las especificaciones de los puestos, los procesos de trabajo y el diseño organizacional, formaron equipos especiales con una buena combinación de «personas ajenas» para desafiar las suposiciones y aportar un nuevo conjunto de habilidades y competencias.

Todos estos cambios ayudaron a Infosys a superar la carga de la memoria organizativa de una empresa de servicios de TI de gran éxito, al tiempo que conservó todos los elementos esenciales responsables de su éxito. Como resultado de esta exitosa transformación, Infosys creció 25 veces en la década, del 2000 al 2010, de 200 millones de dólares a 5000 millones de dólares.

Si usted también percibe grandes cambios no lineales en sus mercados, recuerde que el «olvido organizacional» puede ser esencial para hacer frente a los desafíos con éxito.