Cuando Lean no es malo
por Michael Goold, S. David Young
Most executives believe that corporations with large headquarters are bureaucratic, out of touch with customers, and slow to make decisions—and, so, perform poorly. That’s why CEOs slash headquarters staff whenever they try to cut costs or improve performance. But do lean headquarters really perform better? In collaboration with research partners around the world, we studied […]
La mayoría de los ejecutivos creen que las empresas con sedes grandes son burocráticas, no están en contacto con los clientes y tardan en tomar decisiones y, por lo tanto, tienen un mal desempeño. Por eso los directores ejecutivos recortan el personal de la sede cada vez que intentan reducir costes o mejorar el rendimiento. Pero, ¿las oficinas centrales eficientes realmente funcionan mejor?
En colaboración con socios de investigación de todo el mundo, estudiamos el tamaño y el rendimiento financiero de las sedes de 600 empresas en Europa, los Estados Unidos, Japón y Chile. Hemos encontrado una amplia gama de tamaños y composiciones de HQ. Por ejemplo, en las empresas con 10 000 empleados, el tamaño de la sede oscilaba entre un mínimo de diez empleados y un máximo de más de 1000 personas.
Un recuento corporativo
Lo que más sorprende es que no encontramos pruebas de que una sede central ágil y mala vaya asociada a un rendimiento financiero superior. Por el contrario, las empresas que registraron una rentabilidad superior a la media (medida tanto por la rentabilidad del capital empleado como por la rentabilidad total de los accionistas) tenían sedes que, de media, eran un 20% más grandes que las sedes de empresas de tamaño similar (en términos de empleados totales) y con una influencia similar en las decisiones empresariales.
Esto podría significar que las sedes más grandes son más eficaces que las más pequeñas y permiten a las empresas tener un mejor desempeño. Como alternativa, podría implicar que un mejor rendimiento permite a las empresas dar soporte a sedes más grandes que la media. Si bien esto último es cierto a veces, descubrimos que, en muchas empresas, el personal de las grandes empresas mejoraba el rendimiento al crear valor que pagaba con creces sus costes. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas como Pfizer tienen grandes departamentos de I+D corporativos, pero esta costosa actividad es fundamental para las estrategias de las empresas y para su desempeño en el mercado. Otras empresas utilizan las grandes funciones de recursos humanos en el centro para desarrollar competencias de gestión que son especialmente valiosas para sus empresas. La función de recursos humanos de Unilever, por ejemplo, se centra en desarrollar gerentes que se desplazan internacionalmente con excelentes habilidades de marketing en el área de los bienes de consumo que se mueven rápidamente. Como los centros corporativos añaden valor de diferentes maneras según la estrategia de la empresa y los negocios en los que compite, el tamaño y la naturaleza adecuados de las funciones del personal también van a diferir.
En resumen: no existe un modelo o tamaño estándar o ideal para una sede exitosa. Para lograr un alto rendimiento, no reduzca el personal por reflejo. En cambio, concéntrese en hacer coincidir el tamaño y las funciones de la sede con la estrategia corporativa.
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