Cuando los líderes luchan con la colaboración

Un cliente de Luis, llamémosle Charlie, un alto ejecutivo que depende directamente del CEO, recibió recientemente el comentario de que, a pesar de su excelente rendimiento, sus colegas tenían dificultades para trabajar con él. El afán de Charlie por obtener resultados, su enfoque sin rodeos a la hora de ofrecer sus puntos de vista y la intensidad con la que abordaba casi todo le hacían parecer innecesariamente competitivo, a pesar de que eso era lo más alejado de su intención. Como resultado, sin darse cuenta, Charlie perdió la confianza de algunos de sus stakeholder más críticos: sus compañeros.

Charlie no está solo en su lucha. Como consultores y entrenadores de ejecutivos de alto rendimiento, vemos esto con frecuencia. No es raro que los líderes con talento encuentren la colaboración poco natural. Después de todo, el individualismo a ultranza les diferenció e impulsó sus carreras. Y para muchos, ese mismo enfoque en distinguirse se convierte más tarde en su perdición.

La investigación de Harvard Business Review revela que las principales razones del fracaso de la colaboración incluyen los silos (67%), la falta de visión colaborativa de los líderes (32%) y que los altos directivos no quieren ceder el control (32%). El lugar de trabajo actual se ha vuelto más colaborativo que nunca, con límites funcionales y divisionales difuminados hasta hacerse irreconocibles, y sin embargo el 39% de los empleados de todo el mundo afirma que las personas de su organización no colaboran lo suficiente. La mayor parte del valor competitivo de una empresa se crea y se entrega en las “costuras” organizativas, donde las funciones se unen para formar capacidades (piense en el marketing, el análisis del consumidor y la I+D, que juntos desarrollan la capacidad de innovación). Eso requiere que los líderes de esas funciones colaboren a través de los silos para entregar ese valor.

Si usted es un líder al que le cuesta colaborar con sus compañeros, primero tiene que entender por qué es así y luego trabajar para desarrollar esa habilidad.

Por qué la colaboración no es fácil

Antes de que pueda mejorar, es fundamental que reflexione sobre por qué la colaboración no le resulta natural. He aquí algunas razones comunes que hemos visto entre los líderes con los que hemos trabajado.

Usted es competitivo y teme que le hagan sombra.

Es probable que haya disfrutado de un historial de victorias y de ser el mejor. Sin embargo, la idea de compartir el centro de atención con los demás le produce ansiedad. Quizá su sentido de la identidad y del éxito se haya visto reforzado por años de logros individuales.

Aun así, es esencial darse cuenta de que en las alturas organizativas más elevadas, el éxito se consigue mediante esfuerzos integrados. Preste mucha atención cuando tema que otros puedan eclipsarle o que su contribución no sea distinguida. Comprender la narrativa interna que le dice que su singularidad se verá empañada es el primer paso para cambiarla. A este nivel de la organización, debe creer que su contribución se amplificará si se mezcla con la de los demás.

Usted ha confiado mucho en la jerarquía para hacer las cosas.

Tal vez haya operado en su propio silo funcional y, a pesar de preocuparse por aquellos a los que dirige, haya tenido éxito a la hora de dirigir el trabajo de los demás hacia los resultados que usted ha conseguido. O tal vez haya crecido profesionalmente en una cultura que valora la jerarquía y la deferencia a la autoridad.

Reconozca que, a este nivel de la organización, influir en sus compañeros es fundamental y muy diferente de la autoridad posicional que ostenta sobre sus subordinados directos. Debe ser menos directivo y más curioso y conversador. A uno de los clientes de Ron que luchaba con este tema, un compañero le dijo en su feedback 360: “Me ladra órdenes como si yo dependiera de él”. Cuando Ron compartió el feedback con su cliente y le preguntó si alguna vez había modulado su enfoque entre los informes directos y los compañeros, su respuesta fue reveladora. Dijo: “Bueno, yo suponía que mis compañeros entendían que yo respetaba su autoridad y experiencia, pero al parecer, me equivocaba”. No se había dado cuenta de que ese respeto tiene que ganarse mutuamente y no viene sólo con el rango.

Se ha centrado más en los resultados que en las relaciones.

Los seres humanos estamos programados para conectar con otros seres humanos, pero es habitual que las personas con grandes logros sean precavidas en lo que respecta a las relaciones. Si se ha enorgullecido de no necesitar caer bien a los demás, profundice en por qué puede ser. Dedique tiempo a reflexionar sobre las relaciones de su vida, tanto dentro como fuera del trabajo. ¿Dónde ha establecido conexiones significativas? ¿Dónde las ha evitado? ¿Hay ciertas relaciones en las que la conexión le resulta más fácil?

Preste especial atención a los lugares donde evita las relaciones. Un cliente de Luis, que creció en la India siendo el menor de cinco hermanos, tenía dificultades para establecer relaciones de colaboración con personas con autoridad. Era combativo y estaba a la defensiva. Cuando Luis le preguntó por algunas de sus luchas formativas en la vida, se dio cuenta de que veía a su padre y a sus hermanos como “jefes” y que, con resentimiento, veía a sus compañeros de la misma manera.

Le cuesta confiar.

Cree que la atención al detalle es su punto fuerte, y ha tenido algunos resultados desfavorables en el pasado al delegar en otros, lo que le lleva a ser muy cuidadoso ahora. Teme la incertidumbre y quiere asegurarse de que sus decisiones se toman sobre una base sólida. Pongamos el ejemplo de Mario; un abogado de éxito encargado de revisar y cerrar contratos críticos por valor de millones para la empresa. Por desgracia, como alguien que sentía una fuerte necesidad de control, se las arregló para convertir cuestiones triviales en problemas que rompían los acuerdos. Detrás de la incapacidad de Mario para confiar en los demás casi nada había una narrativa más profunda: “La gente se aprovechará de mí si se lo permito”. Hasta que aprendió a desafiarla, esta suposición era la lente a través de la cual Mario veía a los demás. Dado lo mucho que está en juego en su función, es comprensible que esté sensibilizado ante lo que puede salir mal. Sin embargo, hay una diferencia entre tener un escepticismo sano y suponer malas intenciones. Cuando atribuye malos motivos, envía un fuerte mensaje de desconfianza.

Usted no sabe cómo.

Es muy posible que la colaboración sea simplemente algo que nunca ha aprendido. Es un complejo conjunto de habilidades y atributos. Combina la escucha activa, la gestión de conflictos, la resolución compartida de problemas, la autorregulación, la humildad, la curiosidad y una orientación solidaria hacia los demás. Tal vez haya cultivado algunas de estas cosas, pero no las suficientes de todas para que los demás le vean como genuinamente colaborador. Haga un inventario cuidadoso de los comportamientos para los que sabe que carece de suficiente habilidad u orientación. Esto le ayudará a acotar su enfoque de desarrollo a medida que prioriza el aprendizaje para ser más colaborativo.

Una vez que haya determinado qué le impide colaborar cómodamente, podrá tomar medidas para desarrollar sus habilidades de colaboración y reconstruir la confianza perdida con otras personas que han tenido dificultades para trabajar con usted. Recuerde lo que ha aprendido más arriba sobre los motivos de sus dificultades: esas ideas le ayudarán a decidir por dónde empezar su viaje de aprendizaje. El primer conjunto de estrategias le ayudará a considerar el capital de reputación que desea construir o reconstruir. El segundo conjunto se centrará en formas tangibles de fortalecer sus conexiones de colaboración con los demás.

En primer lugar, determine por qué quiere que le conozcan.

Sus comportamientos actuales son un reflejo de la persona que, consciente o inconscientemente, cree que es. Así que, si quiere que le conozcan como colaborador, primero tiene que adoptar la mentalidad de un colaborador. He aquí algunas formas de empezar:

Esté abierto al cambio y a las nuevas ideas.

Adoptar nuevas perspectivas es un requisito previo para la empatía y la compasión. Haga preguntas para cuestionar su punto de vista y aclarar el de la otra persona. Hacerlo envía una fuerte señal de que le importa su perspectiva.

Valore a los demás por igual.

Póngase en un entorno en el que su profunda experiencia tenga una credibilidad mínima y usted “tenga que ser como los demás”. Situarse en un lugar de interdependencia mutua le ayudará a sentir lo que es estar en igualdad de condiciones. Por ejemplo, podría unirse a un equipo o club fuera del trabajo: un grupo de afición o una liga recreativa local de un deporte que practique. Mientras lo hace, lleve un diario sobre lo que está sintiendo y aprendiendo. Anote los lugares en los que está disfrutando y los lugares en los que se siente incómodo.

Conviértase en alguien en quien los demás puedan confiar.

Independientemente de quién sea usted, sigue necesitando a los demás para tener éxito, y los demás le necesitan a usted. Reconozca esa interdependencia profundizando en las relaciones con los stakeholder. Identifique a los actores críticos en los que confía y a los que dependen de usted. Pase tiempo con ellos. Cuando esté con ellos, fíjese en lo que hace su cerebro: cuestionar los motivos, protegerse o sentirse cómodo y curioso. Identifique las condiciones que le llevan a ser más abierto. Construir y mantener relaciones de confianza es la base de una colaboración sostenible.

Después, actúe de acuerdo con lo que ha aprendido.

Para que los demás le vean como un líder genuinamente colaborador, tome medidas para acelerar su reputación como jugador de equipo. La clave aquí es ser genuino. Si realiza estos pasos de forma performativa, la gente se dará cuenta, lo que hará retroceder aún más su reputación.

Cree momentos de generosidad.

Busque formas intencionadas de contribuir con los demás cuando no reciba nada a cambio. Por ejemplo, ofrezca un favor, apoye la agenda estratégica de alguien o comparta ideas y recursos. Observe qué se siente al dar sin recibir. ¿Cómo respondió el receptor de su amabilidad? Si se trata de un comportamiento nuevo para usted, no se sorprenda si los demás se muestran un poco cautelosos al principio. Puede que todavía no aprecien a este “nuevo tú”, así que sea paciente y déle tiempo.

Comparta el protagonismo y dé crédito.

Encuentre formas de ceder intencionadamente el escenario a otra persona cuando esté brillando sobre usted. Esto expone el nuevo talento a nuevas audiencias y refuerza la confianza y el sentimiento de orgullo de esa persona. Además, esto ayuda a que los demás le perciban como un líder que no acapara el protagonismo. (Pero recuerde, si lo hace sólo para que le vean así, será contraproducente).

Hacer esto también beneficia a su organización. Los equipos que comparten el protagonismo entre sí con más frecuencia tienen una mayor retención, y sus organizaciones tienen un mayor crecimiento porque colaboran más.

Pida consejo.

Acérquese a uno de sus principales stakeholder con un reto para el que necesite ayuda. Esto modela la vulnerabilidad, demuestra humildad y muestra que usted comprende que necesita a los demás. Si tiene problemas con una persona en particular, una forma fácil de generar confianza es pidiéndole consejo. Después, hágales saber cómo lo aplicó. Es más probable que los colegas que creen que usted les necesita de verdad busquen su ayuda y apoyen sus ideas en público.

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Anímese si es un líder que necesita reforzar su colaboración. Puede hacerlo, aunque le parezca un acto antinatural. Ya ha logrado cierto éxito, lo que es una prueba de que puede trabajar duro y aprender. En el mundo hiperconectado de hoy en día, los lobos solitarios se están convirtiendo en algo del pasado. Hoy en día, los líderes integradores, humildes y orientados a los demás son vistos como los más creíbles e influyentes. Colaborar eficazmente es la clave para convertirse y seguir siendo un líder de impacto duradero.