¿Cuándo la estrategia es como caminar por la cuerda floja?

A primera hora de la mañana del 7 de agosto de 1974, el caminante francés Philippe Petit, con la ayuda de una banda multinacional de cómplices, se subió a un delgado cable que su equipo había colocado entre las torres gemelas del World Trade Center. Permaneció en el cable durante 45 minutos, haciendo ocho viajes de ida y vuelta: paseando, bailando, acostado boca arriba, acercándose burlonamente a las garras de la policía que lo esperaba y luego se retiró, todo ello para deleite y asombro de los neoyorquinos que lo observaban desde las calles de abajo.

La historia del autodenominado «golpe» de Petit se cuenta en un emocionante documental llamado Man on Wire. La película celebra el poder de la carismática personalidad de Petit para motivar a su círculo de amigos a unirse a él y hacer realidad la magnífica locura que se apoderó de él desde el momento en que leyó por primera vez sobre los planes de construir las dos estructuras más altas del mundo una al lado de la otra: estaba decidido a caminar por la cuerda floja entre ellas.

Cuando vi la película hace unas semanas, acababa de terminar de editar un artículo para la edición de octubre de HBR. » Dar forma a la estrategia en un mundo de constantes disrupciones», de John Hagel III, John Seely Brown y Lang Davison, describe un tipo de estrategia audaz cuyo objetivo es llevar a sectores y mercados enteros en nuevas y poderosas direcciones (como, por ejemplo, hizo Bill Gates a principios de la década de 1980 al instar a la industria del software a centrarse en el escritorio). El éxito en una empresa tan incierta depende de la capacidad del líder para articular una visión del futuro que sea convincente, completa y que, probablemente, inspire confianza en que el moldeador lo hace a largo plazo y en que la estrategia recompensará sobradamente a quienes la apoyen.

Las comparaciones de este tipo son imperfectas, pero Philippe Petit encarnó algunas de las características de un moldeador talentoso en su expedición al WTC. A pesar de los abrumadores obstáculos para el éxito (que, en última instancia, requerían allanamiento, subterfugios, astucia y suerte), así como del asombroso miedo del propio paseo de alambre, Petit pudo reclutar a la variedad de aliados necesarios y persuadirlos de que tenía los medios para lograrlo. Además de un pequeño grupo de amigos de Francia, recibió ayuda de tres estadounidenses. Al principio, uno de esos hombres cuestionó la cordura de Petit al emprender una aventura tan arriesgada, hasta que viajó a Francia y vio el rigor de los preparativos y la gran habilidad de Petit en el cable.

Los actores del sector que participan en la estrategia de configuración de una empresa líder también tienen que presenciar esas demostraciones de competencia, compromiso y confiabilidad. Sobre todo, deben invertir en la visión del moldeador sobre cómo se desarrollará el futuro; esa visión es el punto de apoyo para cambiar el rumbo de sus propias empresas. En última instancia, el cambio es un acto de creencia creativa, ya que implica invertir la estrategia de uno en la predicción de otro, por muy plausible que sea.

Petit tenía un genio para inspirar a creer en sus camaradas. Los recompensó con un logro impresionante, que culminó con un acto tan hermoso y atrevido que, literalmente, detuvo a la ciudad de Nueva York en seco. El teleférico en sí se desarrolló exactamente como él predijo que lo haría y dejó a todos (incluidos los policías que esperaban) sintiéndose satisfechos. Eso es exactamente lo que querría de una estrategia de modelado bien concebida y ejecutada ingeniosamente.