Cuando los generalistas son mejores que los especialistas y viceversa

Personal de HBR/Wragg/Getty Images

¿Cuál es la mejor manera de impulsar la creatividad de su equipo? La verdad es que no hay una respuesta sencilla. Incluso la investigación está dividida en cuanto al mejor enfoque a adoptar.

Una opinión es que la clave de los avances creativos es poder combinar o aprovechar diferentes áreas de especialización. Después de todo, cada innovación de alguna manera recombina o reimagina cosas que ya existen.

Muchos estudios tener encontrado que las mejores ideas surgen de la combinación de conocimientos de campos que no parecen estar relacionados. Por ejemplo, la invención de Charles Babbage de máquinas computacionales alimentadas con tarjetas perforadas, la base de los ordenadores modernos, se inspiró en el conocimiento de Babbage sobre la industria del tejido de seda, que utilizaba tarjetas con agujeros para crear patrones en la tela de seda. Del mismo modo, la revolucionaria idea de Henry Ford de la línea de ensamblaje de fabricación de automóviles se inspiró en las serradoras y las plantas empacadoras de carne de Singer.

Basándose en esta idea, podría intentar que su equipo fuera más creativo animando a los empleados a explorar nuevos campos o contratando a más generalistas, personas que tengan una variedad de experiencias y conocimientos. Pueden conectar puntos donde otros no ven un enlace.

Pero otros estudios he descubierto que generalizar tiene costes. Como dice el refrán, los jugadores de todos los oficios no son maestros de nada. Esta línea de investigación sostiene que los especialistas, con un conocimiento más profundo del tema, pueden detectar y aprovechar mejor las oportunidades emergentes. Por ejemplo, los investigadores Sarah Kaplan y Keyvan Vakili encontrado que la recombinación de ideas de un dominio de especialización, en lugar de varios dominios, llevó a más innovaciones novedosas en el área de los nanotubos. Es posible que a los especialistas también les resulte más fácil colaborar porque queda más claro cómo se debe dividir el trabajo.

Estos puntos sugerirían que es mejor contratar empleados que tengan una gran experiencia en un área importante o animar a sus empleados a convertirse en verdaderos especialistas en cualquier cosa que hagan.

Hay pruebas considerables que respaldan a ambas partes, por lo que pensamos que probablemente ambas tengan razón. Pero debe haber ciertas circunstancias en las que los generalistas brillen y otras en las que los especialistas lo hagan. En una próxima publicación papel en Administrative Science Quarterly, estudiamos qué son.

Hemos teorizado que los beneficios de ser generalista son más fuertes en los campos con un ritmo de cambio más lento. En estos campos (piense en el petróleo y el gas, la minería), puede que a los especialistas les resulte más difícil encontrar nuevas ideas e identificar nuevas oportunidades, mientras que los generalistas pueden inspirarse en otras áreas. También hemos teorizado que la situación cambia para los campos con un ritmo de cambio más rápido. En este caso (piénsese en campos que evolucionan rápidamente, como los ordenadores cuánticos y la edición genética), los generalistas pueden tener dificultades para mantenerse al día, mientras que los especialistas pueden entender más fácilmente los nuevos avances técnicos y las oportunidades a medida que se presenten.

Para probarlo, necesitábamos estudiar un área en la que algunos campos experimentaran un cambio repentino de ritmo, mientras que otros se mantuvieran estables. Esto es exactamente lo que ocurrió en las matemáticas teóricas tras el colapso de la Unión Soviética. En la década de 1980, los matemáticos soviéticos estaban muy por delante de sus colegas occidentales en algunos campos de las matemáticas teóricas (ecuaciones integrales, por ejemplo), pero no en otros (anillos conmutativos y álgebras). Cuando la Unión Soviética se derrumbó, los matemáticos occidentales de repente pusieron a disposición de los matemáticos occidentales una gran cantidad de avances científicos. Esto aumentó el ritmo de los cambios en los campos en los que la Unión Soviética estaba por delante de Occidente.

Las matemáticas teóricas también son un campo que nos permitía distinguir entre especialistas y generalistas. Por ejemplo, el ganador de la medalla Fields italiana Enrico Bombieri es conocido por reunir conocimientos de áreas muy diferentes de las matemáticas. Por el contrario, Laurent Schwartz, ganador de la Medalla Fields francesa, pasó la mayor parte de su carrera trabajando en distribuciones.

Comparamos a los matemáticos que trabajaban en campos que experimentaban cambios rápidos (principalmente subcampos del análisis matemático, como las ecuaciones integrales, las ecuaciones en derivadas parciales y el análisis de Fourier) con los que trabajaban en campos menos afectados (principalmente subcampos del álgebra y la geometría, como los anillos y el álgebras y la combinatoria). Luego, hicimos un seguimiento del desempeño de más de 4 000 matemáticos durante el período 1980-2000, 10 años antes y 10 años después del colapso de la Unión Soviética, utilizando un amplio conjunto de datos de publicaciones y citas proporcionados por la Sociedad Estadounidense de Matemáticas.

Cuantificamos el nivel de especialización de los matemáticos basándonos en sus publicaciones académicas. Definimos a los especialistas como investigadores que publican en un solo dominio de las matemáticas teóricas y a los generalistas como investigadores que publican en varios dominios. Medimos los cambios en la producción creativa de generalistas y especialistas, en campos que avanzan más rápido y más lento, según el número de artículos académicos que publican. Como las publicaciones varían en calidad, también ajustamos el número de citas que las publicaciones reciben posteriormente.

Por supuesto, las matemáticas teóricas son un entorno único, pero nos permitieron medir con precisión cómo el aumento del ritmo del cambio afecta al rendimiento creativo de los especialistas y generalistas. Los resultados de nuestros análisis confirman nuestra teoría.

El colapso soviético alteró el ritmo del cambio de manera diferente en los diferentes campos de la matemática teórica. En los campos que no cambiaron mucho (campos de ritmo más lento), los especialistas solían ser un poco menos productivos que los generalistas, pero esta brecha se amplió significativamente tras el colapso. Nuestra regresión estima una disminución del 22% en las publicaciones de especialistas ponderadas por citas cada año, en comparación con las de los generalistas de los mismos campos lentos. (Esta cifra se refiere al cambio promedio en la brecha de productividad entre la década anterior y la década siguiente a la caída de la Unión Soviética, y se obtiene tras controlar los cambios en las tendencias de publicación a lo largo del tiempo y diversas características individuales, como la edad, el género y la educación).

En los campos más afectados (campos de ritmo más rápido), ocurrió lo contrario. Mientras que antes del colapso los especialistas eran un poco más más productivo que los generalistas, tras el colapso, esta brecha se amplió, porque la productividad de los especialistas aumentó y la de los generalistas disminuyó. Más específicamente, nuestra regresión estima que los especialistas acabaron publicando un 83% más de artículos ponderados por citas que los generalistas en los 10 años posteriores a la quiebra, en comparación con los 10 años anteriores.

Los generalistas de las áreas de ritmo más rápido no solo obtuvieron peores resultados que los especialistas, sino que también obtuvieron peores resultados que los generalistas en las áreas de ritmo más lento. Antes del colapso, la productividad de los generalistas de las dos áreas era muy similar. Tras el colapso, los generalistas de las áreas con un ritmo más rápido redujeron su productividad y publicaron un 37% menos de artículos ponderados por citas que los generalistas de las áreas con un ritmo más lento.

En otras palabras, los generalistas parecen tener un éxito relativo siempre y cuando el ritmo del cambio no sea demasiado rápido, pero su productividad disminuye cuando el ritmo del cambio aumenta. Al mismo tiempo, los especialistas parecen obtener mejores resultados cuando el ritmo de los cambios se acelera.

Nuestro estudio sugiere que dos tipos de capacidades pueden mejorar el rendimiento creativo. Una es la capacidad de conectar ideas en todas las áreas temáticas. No es fácil, ya que las ideas que tienen éxito en un área pueden no tener éxito en otro, pero puede dar sus frutos, especialmente si el campo en el que trabaja está relativamente estancado. Otra es la capacidad de aprovechar de manera eficiente los avances en su campo y aprovechar las oportunidades que se presentan en la frontera, lo que puede resultar especialmente valioso cuando las cosas progresan rápidamente.

No existe una estrategia única para promover la creatividad. Sin embargo, nuestro estudio sugiere que los líderes deberían evaluar el número de especialistas y generalistas que tienen en sus equipos. Si el ritmo del cambio es lento, es probable que los equipos se beneficien de contratar a generalistas, que pueden cuestionar las suposiciones del sector que se dan por sentadas y aportar nuevas ideas. Si el ritmo del cambio es rápido, los equipos se beneficiarán de los especialistas, que tienen más probabilidades de ayudar al equipo a innovar.