PathMBA Vault

Underperforming employees

¿Cuándo muestra la puerta a los que tienen poco rendimiento?

por Paul Michelman

Es una pregunta desgarradora, claro, pero es una pregunta con la que todos los directivos tienen que enfrentarse tarde o temprano: ¿cuándo se corta el cable con los malos actores?

En esta era de trabajos extremos, cambios organizativos continuos y prioridades que cambian rápidamente, nuestro primer instinto puede ser dejar caer a los que tienen un rendimiento inferior. Después de todo, ¿quién tiene el ancho de banda para enfrentarse a ellos? Pero para que ninguno de nosotros actúe con demasiada rapidez, le animamos a que respire hondo y tenga en cuenta estos puntos:

1. Mire antes de saltar. Disparando y reemplazar a los empleados clave es una tarea difícil y que lleva mucho tiempo. E incluso si el sustituto resulta ser una mejora, puede que tarde meses de entrenamiento y aclimatación antes de producir algún valor. No solo le debe a un empleado con bajo rendimiento tratar de diagnosticar y resolver el problema antes de dejarlo libre, se lo debe a sí mismo y a la empresa.

2. Llegar al fondo de las cosas. ¿El empleado no es valioso o simplemente no es valioso en el puesto actual? ¿El problema es la falta de talento, la falta de habilidades o la falta de esfuerzo? No puede hacer nada por la falta de talento, pero puede entrenar habilidades. En cuanto al esfuerzo, asegúrese de que usted y el empleado tienen expectativas comunes en cuanto al rendimiento antes de sacar conclusiones precipitadas.

3. No corra ni se esconda. No importa cómo aborde el bajo rendimiento, no tome la salida del cobarde: la temida solución alternativa. La evitación y la vaguedad no lo llevarán a ningún lado aparte de dedicar más tiempo a compensar a sus jugadores con bajo rendimiento.

Por otra parte, podría adoptar un enfoque extremo. Jim Bolton, director ejecutivo de la consultora Ridge Training, me habló una vez de un ejecutivo que conocía que reorganizó su división de 1000 personas solo para poder convertir a alguien con un rendimiento inferior en problema de otra persona. Por muy tentador que suene, creemos que probablemente haya una forma mejor.

¿Cómo ha lidiado con los que tienen un rendimiento inferior? Comparta sus mejores técnicas añadiendo un comentario a esta publicación.

HARVARD BUSINESS ONLINE RECOMIENDA:
Decisiones: ¿Ayudará o aumentará a sus personas con bajo rendimiento? (Artículo de HMU)
Guía actualizada sobre la gestión de personas de Harvard (colección de artículos)
Una forma mejor de dar malas noticias (artículo de HBR)
Manejar a los empleados problemáticos: motivar y dejar ir (capítulo de prensa de HBS)

Artículos Relacionados

Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada

Investigación: La IA generativa hace que la gente sea más productiva y esté menos motivada

Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología

Arreglar los chatbots requiere psicología, no tecnología

Los chatbots dotados de IA se están convirtiendo en el nuevo estándar para la gestión de consultas, reclamaciones y devoluciones de productos, pero los clientes se alejan de las interacciones con los chatbots sintiéndose decepcionados. La mayoría de las empresas intentan solucionar este problema diseñando mejores modelos de IA en sus chatbots, pensando que si los modelos suenan lo suficientemente humanos, el problema acabará desapareciendo. Pero esta suposición es errónea. Esto se debe a que el problema de fondo no es tecnológico. Es psicológico: Hay que engatusar a la gente para que vea a los chatbots como un medio positivo de interacción. Los autores han analizado recientemente las últimas investigaciones sobre chatbots e interacciones IA-humanos, y en este artículo presentan seis acciones probadas que puede llevar a cabo al desplegar su chatbot de IA para impulsar la satisfacción, la percepción positiva de la marca y las ventas.

Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?

Investigación: ¿Está penalizando a sus mejores empleados por desconectar?

Para combatir el creciente desgaste del personal, muchas empresas han defendido programas de bienestar y han fomentado un enfoque renovado en el equilibrio entre la vida laboral y personal. Pero un nuevo estudio descubrió que incluso cuando los líderes reconocían que desvincularse del trabajo aumenta el bienestar de los empleados y mejora su rendimiento laboral, los directivos seguían penalizando a los empleados que adoptaban estos comportamientos cuando optaban a un ascenso o estaban siendo considerados para un nuevo puesto. Basándose en sus conclusiones, los investigadores ofrecen sugerencias para ayudar a las empresas a crear políticas y construir una cultura que proteja los límites de los trabajadores, evite el agotamiento y recompense el trabajo fuerte.