Cuando la contratación a ciegas promueve la DEI y cuando no

Inspirado en los resultados de la famosa estudio de orquesta — donde las orquestas sinfónicas empezaron a contratar más mujeres haciendo que la gente hiciera audiciones detrás de una pantalla que ocultaba su género, algunas importantes organizaciones utilizan ahora una estrategia de «contratación a ciegas» para ayudar a alcanzar las metas relacionadas con la diversidad. El típico proceso de contratación a ciegas implica eliminar información del material de solicitud de empleo antes de revisarla, lo que podría indicar la pertenencia de los solicitantes a grupos específicos y provocar discriminación. Aunque aún no está muy extendida, esta estrategia de eliminación de sesgos está ganando terreno: un reciente encuesta de los más de 800 profesionales de recursos humanos radicados en EE. UU. indicaron que alrededor del 20% trabajaba para organizaciones que utilizaban la contratación a ciegas y alrededor del 60% la conocían.

Sin embargo, lo que muchos profesionales tal vez desconozcan es la gran cantidad de nuevas investigaciones sobre la contratación a ciegas que se han publicado desde el estudio de orquesta en el año 2000. Durante las últimas dos décadas, la eficacia de la contratación a ciegas como estrategia para mejorar los resultados de contratación de miembros de grupos históricamente desfavorecidos se ha puesto a prueba «sobre el terreno», es decir, en las decisiones reales de contratación en organizaciones reales, en varios entornos de Europa, Canadá y EE. UU. Al entender los resultados de estos estudios recientes, los responsables de la toma de decisiones de las organizaciones ahora pueden determinar, de forma muy pormenorizada, si una estrategia de contratación a ciegas puede ayudar u obstaculizar a su organización los esfuerzos de diversificar las reservas de nuevas contrataciones.

¿Qué es la «contratación a ciegas»?

Como estrategia de toma de decisiones en términos más generales, «cegar» implica impedir que los evaluadores reciban información potencialmente sesgada sobre el objetivo de la evaluación hasta que se complete la evaluación. Las políticas de contratación a ciegas suelen implementar esta estrategia en la fase inicial de selección del proceso de contratación, cuando los directores de contratación u otros responsables de la toma de decisiones deciden a qué candidatos entrevistar y a cuáles excluir del grupo.

Las organizaciones que utilizan políticas de contratación ciegas destacan la información que se incluye en los materiales de solicitud de empleo, como los currículums y los formularios de solicitud, que es irrelevante para el puesto, pero que podría provocar sesgos inconscientes en los gerentes. Luego quitan esa información de los materiales antes de revisarlos. Los nombres, por ejemplo, no comunican nada sobre las habilidades de las personas, pero suelen indicar su género o raza; recibir esta información puede llevar a los responsables de la toma de decisiones a favorecer inconscientemente a los candidatos de ciertos grupos, como gente blanca. Por lo tanto, una organización preocupada por este tipo de discriminación podría utilizar un enfoque de contratación a ciegas, quitando los nombres de los candidatos de sus materiales antes de que los gerentes los vean. Otros tipos de información, como los años de graduación universitaria (que indican la edad) o los pasatiempos (que pueden indicar la clase social), también son candidatos a cegar.

La lógica que subyace a un enfoque de contratación ciega es simple: la discriminación contra los miembros de ciertos grupos no puede producirse en una etapa de contratación determinada si los evaluadores en esa etapa no pueden discernir la pertenencia a los grupos de los solicitantes. En consecuencia, los responsables de la toma de decisiones encargados de aumentar la diversidad de nuevos grupos de contrataciones en sus organizaciones tal vez se pregunten si un enfoque de contratación a ciegas podría ayudarlos a lograr ese objetivo.

El estado de la ciencia

Durante aproximadamente las últimas dos décadas, se han llevado a cabo estudios académicos exhaustivos para explorar la eficacia de un enfoque de contratación a ciegas en Europa, Canadá y los EE. UU. En estos estudios, los investigadores han comparado las proporciones de solicitantes de empleo de grupos desfavorecidos que son seleccionados para entrevistas (en organizaciones del sector público y privado) cuando los materiales de solicitud están cegados o se evalúan de manera normal. En general (pero no del todo), estos estudios han descubierto que más solicitantes de grupos desfavorecidos pasan a la fase de entrevistas cuando se utiliza un enfoque de contratación a ciegas.

En un estudio en el sector público de Suecia, los investigadores descubrieron que se seleccionaba a más mujeres y minorías étnicas para las entrevistas cuando sus solicitudes se anonimizaban que cuando se mantenían los nombres. Otro estudio en el sector público sueco descubrió que las mujeres que subían la información de sus credenciales a una base de datos utilizada por los posibles empleadores tenían más probabilidades de recibir invitaciones a entrevistas cuando su información de género estaba oculta. Y en los Países Bajos, los investigadores encontrado que las personas de origen no occidental, que representan a un grupo holandés de solicitantes de empleo tradicionalmente desfavorecidos, tenían más probabilidades de avanzar a las entrevistas para puestos en el sector público cuando los materiales de solicitud se evaluaban a ciegas.

Al otro lado del Atlántico, un completo estudio del gobierno canadiense exploró si la información cegadora, incluidos los nombres de los solicitantes y también sus ciudadanías, direcciones, instituciones educativas y religiones, afectaría a las tasas de selección de entrevistas para los solicitantes de minorías para la administración pública. Los resultados indicaron que, si bien los solicitantes no pertenecientes a minorías fueron seleccionados para las entrevistas a un ritmo ligeramente superior al de los solicitantes de minorías según el proceso tradicional, los solicitantes de minorías fueron seleccionados a un ritmo más alto mediante el proceso ciego. Y en los EE. UU., un estudio en una cadena de restaurantes indicó que los trabajadores de más edad tenían más probabilidades de pasar a la fase de entrevistas cuando presentaban las solicitudes en línea, lo que cegaba la edad de los solicitantes.

Sin embargo, algunos estudios han sido menos positivos sobre los efectos de la contratación a ciegas. Por ejemplo, los empleadores en Francia eran menos probable para seleccionar a candidatos de grupos sociales minoritarios para las entrevistas cuando los nombres de los solicitantes estaban cegados en lugar de cuando aparecían en los materiales. De acuerdo con esta conclusión, un estudio grande en Alemania descubrió que la contratación a ciegas solo aumentaba las tasas de entrevistas para los solicitantes de empleo de grupos minoritarios cuando los empleadores tendían a discriminar en contra solicitantes de esos grupos según un proceso tradicional. Para los empleadores que estaban más es probable que entreviste a candidatos de grupos minoritarios según un proceso tradicional, sin embargo, el uso de una política de contratación a ciegas anuló esa tendencia, lo que llevó a peores tasas de selección de entrevistas para los solicitantes de grupos minoritarios.

En conjunto, estos estudios recientes sugieren que un proceso de contratación a ciegas suele ayudar, pero a veces puede dificultar, los objetivos de las organizaciones relacionados con la diversidad. Basándose en estos hallazgos, los responsables de la toma de decisiones deberían hacerse tres preguntas para entender si una política de contratación ciega es adecuada para ellos.

Pregunta 1: ¿Mi organización subselecciona sistemáticamente a candidatos de grupos tradicionalmente desfavorecidos para las entrevistas?

Las investigaciones sugieren que la contratación a ciegas solo aumenta las tasas de entrevistas para los miembros de grupos tradicionalmente desfavorecidos, cuando las utilizan empresas que normalmente subseleccionan a los candidatos de estos grupos para las entrevistas. Esto tiene sentido desde el punto de vista intuitivo: la contratación a ciegas solo ayudará si hay un sesgo que eliminar. Por lo tanto, si los responsables de la toma de decisiones operan en organizaciones que no están logrando diversificar las reservas de nuevas contrataciones en general, pero que teniendo éxito al diversificar los grupos de entrevistados, la adopción de una política de contratación a ciegas que regule la etapa inicial de selección no ayudará a los esfuerzos de contratación por diversidad. En cambio, deberían centrarse en soluciones que aborden los sesgos durante las entrevistas y las decisiones de selección posteriores.

Por el contrario, en las organizaciones que tienen un historial de seleccionar principalmente a miembros de grupos sociales desfavorecidos (por ejemplo, hombres o personas blancas) para las entrevistas, podría ayudar utilizar la contratación a ciegas en la fase inicial de selección.

Pregunta 2: ¿El trabajo en cuestión es uno en el que ser de un grupo aventajado predice tener las credenciales preferidas?

La contratación a ciegas bloquea los sesgos inconscientes al garantizar que las decisiones sobre a quién entrevistar se basen únicamente en las credenciales. Sin embargo, debido a las desigualdades sistemáticas en el acceso a los recursos y las oportunidades entre los grupos de la sociedad, los miembros de los grupos tradicionalmente favorecidos son desproporcionadamente probable para asistir a prestigiosas universidades de pregrado, conseguir prácticas solicitadas y lograr un posgrado (por ejemplo, máster). Por lo tanto, si el trabajo para el que se contrata es uno en el que es especialmente probable que se seleccione a personas con credenciales sofisticadas para las entrevistas (por ejemplo, un puesto directivo), es posible que los miembros de grupos favorecidos todavía tengan ventaja en un proceso de contratación a ciegas, a pesar de que la discriminación parece estar bloqueada.

En estos casos, adoptar una política de contratación ciega para apoyar los objetivos de contratación por diversidad puede resultar contraproducente. En cambio, los responsables de la toma de decisiones podrían considerar ampliar el rango de credenciales «preferidas» para un puesto o incorporar la identidad social de los solicitantes a las decisiones de las entrevistas, de modo que las credenciales complicadas puedan evaluarse desde la perspectiva de los obstáculos (o privilegios) que los solicitantes puedan haber experimentado a lo largo del camino hacia su obtención.

Por el contrario, si las decisiones de las entrevistas se basan menos en tener credenciales sofisticadas y más en evaluaciones directas de las habilidades y la experiencia relevantes (por ejemplo, si el trabajo para el que se contrata es un puesto de nivel inicial), las ventajas de la contratación ciega, que bloquean la discriminación, probablemente se traduzcan en mayores tasas de entrevistas para los miembros de los grupos desfavorecidos.

Pregunta 3: ¿Se utilizan estrategias complementarias de eliminación de sesgos en otras etapas de la contratación?

Supongamos que tiene un trabajo en el que, en el pasado, los miembros de grupos desfavorecidos eran subseleccionados para las entrevistas, y la pertenencia a un grupo no predice la probabilidad de que los solicitantes tengan las credenciales «correctas». Este trabajo eliminaría los obstáculos de las preguntas uno y dos y podría parecer una buena opción para un enfoque de contratación a ciegas. Sin embargo, incluso en esta situación, un enfoque de contratación a ciegas por sí solo podría no generar más diversidad en el grupo final de contrataciones. La contratación a ciegas solo se puede aprovechar al máximo en la fase de selección inicial si se combina con otras estrategias de reducción de sesgos que se apliquen antes y después de las proyecciones iniciales.

Una estrategia complementaria que debería combinarse con un enfoque de contratación a ciegas es la contratación específica de miembros de grupos desfavorecidos, por ejemplo, mediante programas de oleoductos en las HBCU. Esta combinación de estrategias aborda el hecho de que la reducción de la discriminación en las decisiones de selección de entrevistas puede no aumentar la diversidad de los grupos de entrevistados si pocos miembros de los grupos desfavorecidos se postulan en primer lugar. Las políticas de contratación a ciegas también deberían ir acompañadas de estrategias de eliminación de sesgos en la fase de entrevistas, ya que las entrevistas se llevan a cabo generalmente de forma no ciega. De hecho, en algunos de los estudios descritos anteriormente, la contratación a ciegas aumentó las tasas de selección de entrevistas para los miembros de los grupos desfavorecidos, pero en última instancia no aumentó su probabilidad de recibir ofertas de trabajo después de las entrevistas. Una estrategia especialmente prometedora para reducir la discriminación en la fase de entrevistas implica el uso de estructurado entrevistando, lo que hace que los entrevistadores se centren únicamente en las preguntas relacionadas con el trabajo y reduce el impacto de la homofilia (nuestra preferencia natural por las personas que son como nosotros) en las evaluaciones de las entrevistas.

Al hacerse estas tres preguntas, los responsables de la toma de decisiones pueden determinar si un enfoque de contratación a ciegas en el proceso de selección inicial ayudará u obstaculizará sus esfuerzos relacionados con la diversidad en la contratación en general. E incluso para las organizaciones que no superen estos obstáculos, se puede aprovechar un enfoque de contratación a ciegas si se modifica con cuidado. Por ejemplo, es posible que una organización siga deseando utilizar una estrategia de contratación a ciegas, a pesar de que el trabajo para el que se contrata sea una en la que pertenecer a un grupo aventajado prediga tener las credenciales del «objetivo», como un título de posgrado o un pedigrí de la Ivy League (segunda pregunta). En este caso, las organizaciones pueden considerar la posibilidad de utilizar un enfoque de «cegar para ver»: los directores de contratación pueden hacer evaluaciones iniciales de los candidatos basándose únicamente en las credenciales, luego obtener información que estaba cegada, como la demografía, y volver a sopesar sus valoraciones iniciales, reconsiderando las credenciales de los solicitantes desde la perspectiva de los obstáculos que podrían haber tenido que superar para lograrlas. Investigación sugiere que un enfoque de «ciego y luego ver» como este puede reducir el sesgo a favor de los miembros de los grupos más favorecidos y, al mismo tiempo, preservar los beneficios de un análisis inicial a ciegas de las calificaciones.

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La conclusión clave es que la contratación a ciegas no es una solución única para todos. En algunos casos, incluso puede ser perjudicial en lo que respecta a las metas relacionadas con la contratación de más candidatos de grupos desfavorecidos. Sin embargo, el estado de la ciencia en torno a la contratación a ciegas sugiere que, para los puestos correctos en las organizaciones adecuadas, esta estrategia puede abrir la puerta al logro de los objetivos de contratación relacionados con la diversidad.