¿Qué hay que aprender de los líderes derrocados?

Stephen Joel Trachtenberg es, según todos los informes, un hombre. Y lo que la gente llamaba puntada. Cuando lo conoce, para mí fue en un Reunión organizada por Bankinter de científicos, innovadores empresariales y expertos en políticas en Madrid: le sorprende su estilo sensato y su brusco encanto de Brooklyn. No importa su edad, es probable que Trachtenberg se dirija a usted como «niño». El presidente emérito de la Universidad George Washington en Washington, D.C. es hijo de judíos neoyorquinos de clase trabajadora que parece que nunca han olvidado su lugar de origen.

Trachtenberg es abogado de formación y se graduó en Columbia, Yale y Harvard. Pasó una temporada en la administración Johnson antes de convertirse en un rector universitario con un éxito excepcional. Desde el principio, fue un líder rudo. Un amigo mío jesuita de la vecina Georgetown me contó una vez, con admiración, cómo durante años Trachtenberg superó a la escuela rival en todo, desde la estrategia hasta el marketing y la adquisición de bienes raíces, y en el proceso transformó a GW, una perdedora, en una potencia nacional.

En algún momento de su casi dos décadas en George Washington (se retiró en 2007), Trachtenberg debe haber notado que estaba superando todas las probabilidades en el puesto. Mientras tanto, para sus compañeros de la educación superior estadounidense, esas probabilidades no hacen más que empeorar. De 2006 a 2011, la duración media del servicio de los presidentes disminuyó de ocho años y medio a siete, siguiendo una tendencia a largo plazo.

Hace unos años, Trachtenberg, junto con Gerald B. Kauvar (profesor de investigación y experto en literatura victoriana) y el exrector universitario E. Grady Bogue, se comprometieron a descubrir cómo es que líderes aparentemente competentes se encuentran tan a menudo en la calle. La serie de entrevistas que realizaron se convirtió en Las presidencias se descarrilan: por qué los líderes universitarios fracasan y cómo evitarlo (Prensa de la Universidad Johns Hopkins). Es un libro con una relevancia que va mucho más allá de la academia.

Algunos de los estudios de casos presentados por Trachtenberg, Kauvar y Bogue ofrecen lecciones sencillas. ¿Sus palabras básicas para los sabios? Si no quiere fracasar como rector de una universidad, 1) cumpla siempre sus objetivos empresariales; 2) comuníquese con claridad; 3) no deje nunca de atender a sus principales circunscripciones y 4) sea resiliente. La última, que se refiere a la capacidad de adaptarse a lo inesperado y recuperarse rápidamente de los reveses, es particularmente difícil de dominar. También he oído al general David Petraeus decir que es el aspecto más importante de la gestión de una contrainsurgencia (cosa que algunos rectores de universidades a veces sienten que se les pide que hagan).

Los presidentes descarrilados de los 16 estudios de caso reunidos aquí tropezaron gravemente en una o más de las áreas antes mencionadas. A veces, una junta dividida o equivocada contribuía a su descarrilamiento. El libro está salpicado de anécdotas, aunque en la mayoría de los casos los autores buscan proteger la identidad de las personas involucradas.

Pero más allá de estas reglas básicas, también hay un valioso recordatorio en todo el libro de que el liderazgo duradero y eficaz es un «baile intrincado», como dicen los autores, demasiado matizado para explicarlo con fórmulas que valgan para todos los casos.

Caso en cuestión. Trachtenberg cree que una universidad tiene que funcionar como un negocio. Las facturas hay que pagarlas, hay que respetar el dinero, me dijo en un correo electrónico reciente. Sin embargo, el libro también hace hincapié en que la empresa académica es única. Una institución de educación superior, con su misión de corazón y mente y su compleja mezcla de partes interesadas (estudiantes, profesores, padres, fideicomisarios, exalumnos, donantes, autoridades estatales y locales y la comunidad) no es un negocio puro y simple. (Por cierto, lo mismo puede decirse de los periódicos. Espero que el fundador y CEO de Amazon, Jeff Bezos, que acaba de adquirir el Washington Post, añadirá Presidencias descarriladas a su lista de lectura.)

Por cierto, Trachtenberg tiene sus críticos, cualquier líder fuerte los tiene. Pero es un tipo arraigado en algo, que parece estar cómodo en su propia piel. Tras conocerlo, también consulté su último libro, Un gran hombre en el campus, una autobiografía. Es una buena narración, con perlas de sabiduría encerradas en viñetas que le hacen reír a carcajadas. O al menos reírse. Como la ocasión en que Trachtenberg se encuentra con un estudiante desesperado que pide prestado unos cuantos dólares para pasar el fin de semana. El estudiante, sin saber con quién está tratando, intenta entregar al presidente un cheque sin firmar como reembolso.

Mi conclusión de la lectura de ambos libros es la siguiente. Un gran liderazgo rara vez es el resultado de centrarse en el ROI por encima de todo. Y es posible discernir patrones en los éxitos y los fracasos de los líderes. Pero ningún logro de un gran líder puede describirse del todo con las pocas lecciones que se pueden transferir de una empresa a otra o de diferentes campos e industrias. Las piezas centrales y más fascinantes del rompecabezas del liderazgo son el juicio, la sabiduría, el carácter y la inteligencia emocional. En pocas palabras. Tan esquivo una y otra vez.

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