Qué se pierde cuando los expertos se jubilan

En todo el mundo, hay un tsunami de jubilaciones de los baby boomers. Es una buena noticia para ellos y para los compañeros más jóvenes que ocuparán su lugar. Pero, qué significa esto en términos de perder conocimientos fundamentales para el negocio y basados en la experiencia, lo que llamamos inteligencia profunda? Una organización informó que la próxima ola prevista de casi 700 jubilaciones significaría la pérdida de más de 27 000 años de experiencia. Si esos conocimientos y esas habilidades (o otras mejores) se pueden contratar en el mercado abierto, no hay problema. O si la planificación de la sucesión ha sido meticulosa y un sucesor altamente cualificado puede ocupar directamente la vacante, fantástico.

Pero en docenas de entrevistas recientes con directores de tecnología, directores de TI y altos directivos de recursos humanos como preparación para escribir nuestro nuevo libro Transferencia crítica de conocimientos, descubrimos que los gerentes a menudo no saben lo que han perdido hasta que el experto se va y, para entonces, puede que sea difícil recuperarlo. En las historias posteriores a los hechos, nos enteramos de pérdidas críticas en cuatro áreas en particular: las relaciones, la reputación, la modificación y la regeneración. Y se estimó que el precio asociado a esas pérdidas era hasta 20 veces mayor que los costes más visibles y tangibles de la contratación y la formación.

Primero, considere relaciones. Creados a lo largo de los años, permitían a un experto experimentado coger el teléfono y obtener una respuesta del CEO del cliente o un análisis oportuno de un experto en otro campo. «La gente inteligente conoce a otras personas inteligentes», nos comentó un director de tecnología. «Cuando ‘Al’ se fue repentinamente por una emergencia familiar, nos dejó su archivo electrónico de contactos, solo nombres, direcciones de correo electrónico y números de teléfono. No sabemos realmente cuándo usarlos, qué tan confiables son, qué experiencia tienen. Sin que Al sepa por qué, cuándo y cómo contactar con ellos, es solo una lista».

Eso es un inconveniente, pero no suele ser mortal. Pero también nos enteramos de situaciones en las que la empresa reputación se vio afectado porque un sustituto entrante no tenía el alto nivel de experiencia y habilidades que se esperaba. Un ingeniero, al que llamaremos Amit, recordó que lo trasladaron en avión con un gran gasto a la sede de un cliente para solucionar un problema que un ingeniero relativamente joven había cometido un error. De hecho, el cliente preguntó por Amit por su nombre y se sintió muy decepcionado al enterarse de que se jubilaba. Amit conocía el equipo del cliente, los modos de fallo y las soluciones que podía poner en marcha hasta que pudiera conseguir una pieza nueva. «El chico nuevo simplemente no tenía esa experiencia», señaló.

¿Y qué hay de volver a trabajar? Desde luego, no creemos que un clon del titular saliente sea deseable, aunque fuera posible. Las ideas nuevas suelen ser muy valiosas. Pero cuando el próximo sucesor tiene que dedicar tiempo a entender las líneas de productos o los procesos críticos, a aprender normas informales y formas de hacer las cosas, a averiguar cómo interactúan las unidades organizativas, todo eso es una reelaboración que lleva tiempo y es un desperdicio. Una empresa renovó por completo su sistema interno de información financiera y gastó casi 6 millones de dólares en dos años, solo para descubrir que el sistema no se ajustaba a las prácticas de sus negocios generalizados. La inversión se realizó sin la orientación de un director de TI que llevaba 30 años en la empresa, pero que se fue y murió poco después. «El nuevo director de TI», nos explicó el CIO, «simplemente no hizo las preguntas correctas al proveedor. Preguntó si podrían hacerlo, pero no cómo lo iban a hacer. No entendía cómo funcionan la mayoría de nuestras empresas en el extranjero. [El director fallecido] nunca habría cometido ese error. Vamos a tener que empezar de nuevo casi desde cero. Y ni siquiera es culpa del vendedor. Es nuestro».

Quizás el conocimiento más caro que perder sea la capacidad de regeneración , la capacidad de lanzar el próximo producto nuevo. La innovación surge de ideas nuevas, es cierto. Pero también se basa a menudo en años de experiencia y conocimientos en el diseño y la producción de un tipo de producto en particular. Cuando Boeing decidió construir el avión Dreamliner 787, la dirección anticipó que sería el avión más revolucionario creado en 60 años. El éxito de este proyecto enormemente complicado dependía de la experiencia que tuvieran en mente y en manos de los ingenieros de Boeing. Sin embargo, dado que aproximadamente la mitad del personal técnico más importante de la empresa podría jubilarse en los próximos años, la dirección de Boeing se dio cuenta de que era esencial diseñar un proceso disciplinado para recopilar información, conocimientos y experiencia detallados en el desarrollo de aviones. Como nos dijo el CTO John Tracy: «No puede simplemente escribir cómo crear un nuevo avión y dejar una o dos páginas de instrucciones para la gente que lo sigue. Necesita estrategias y métodos para captar y compartir una experiencia compleja, única y ganada con tanto esfuerzo».

Nunca podrá extraer ni transferir todos la profunda inteligencia que ha acumulado un experto, pero es importante identificar lo que hay que capturar antes de que salga por la puerta. La planificación exhaustiva de la sucesión, los programas de intercambio de conocimientos e incluso el simple hecho de interrogar a los expertos antes de que abandonen la organización son medidas imperativas para garantizar que la profunda inteligencia de su organización permanezca dentro de las paredes de su organización.

Los cuatro costes que hemos descrito no son ni mucho menos los únicos asociados a la falta de transferencia de conocimientos, pero son generalizados y sorprendentemente generalizados. Ponen en riesgo a su empresa, tanto de forma inmediata como en el futuro. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorarlos.