What Your CEO Needs to Know About Sales Compensation

Conectar la oficina de la esquina con la primera línea

Descubre cómo perfeccionar la compensación de ventas puede ayudar a las empresas a crecer.

Cary Grant dijo una vez que debes hacer tu trabajo y exigir una compensación, pero siempre en ese orden. Esfuerzo, recompensa. Esfuerzo, recompensa. Y cuanto mayor sea el esfuerzo, mayor será la compensación. Sencillo.

Para las empresas que desean dar un impulso a su fuerza de ventas, sin embargo, no es tan sencillo.

Este resumen te mostrará que la compensación de ventas es mucho más que recompensar los resultados con dinero. Tu plan de compensación de ventas debe calibrarse con precisión para adaptarse a los distintos tipos de ventas y vendedores, y alinearse siempre con la estrategia general de la empresa.

En este resumen aprenderás

  • en qué debes pensar cuando vayas a vender una fotocopiadora;
  • por qué siempre debes vender una fotocopiadora.
  • por qué deberías empezar siempre por definir tus métricas de éxito;y
  • por qué los nuevos planes de compensación de ventas deben introducirse lentamente.

El plan de compensación de ventas conecta a los representantes de ventas con la estrategia más amplia de la empresa.

“Cuando el negocio evoluciona, las ventas también evolucionan, y la compensación de ventas debe evolucionar para apoyar ese cambio.”

La compensación de ventas parece sencilla, ¿verdad? Si un representante de ventas realiza una venta, recibe una compensación. Pero en realidad es mucho más complejo, y si una empresa aplica una estrategia de compensación de ventas con éxito, puede ser extremadamente rentable.

La compensación de ventas es importante para el éxito de una empresa.

Es importante reconocer que la compensación de ventas es una parte de la estrategia de la empresa. Necesita alinearse con el resto de la misma.

Toda empresa necesita un plan sólido para ser rentable. Sin embargo, estos planes son siempre muy complicados. Requieren que los directores generales y los equipos directivos tomen decisiones difíciles en varias áreas, como la estrategia de ventas, la cobertura de clientes y la capacitación.

La estrategia de compensación de ventas se sitúa en el nivel de habilitación, por lo que el director general tiene que tomar una serie de decisiones estratégicas antes de poder centrarse en ella.

La estrategia de compensación de ventas se sitúa en el nivel de habilitación.

Es muy importante que todas estas decisiones encajen perfectamente entre sí. Si no lo hacen, el plan se contradecirá y será ineficaz.

Imagina una empresa que fabrica fotocopiadoras, por ejemplo. Los altos directivos saben que sus clientes son principalmente grandes empresas, por lo que desarrollan una estrategia de ventas basada en una tecnología sofisticada que se adapte a ellos.

Sin embargo, el plan no funcionará.

Sin embargo, la empresa sufrirá si el equipo no tiene en cuenta que necesitará mucho tiempo para mantener correspondencia con las empresas clientes. Si sus productos son caros, sus clientes necesitarán más tiempo para decidir si son una inversión digna.

Los representantes de ventas no pretenden poner en práctica ninguna estrategia específica de la empresa; están motivados por sus retribuciones. Así que tu plan de retribución de ventas tiene que conectar hábilmente su trabajo con la estrategia de la empresa en general.

Imagina a un representante de ventas que trabaja para una empresa de copias que acaba de lanzar un nuevo producto. Aunque la tecnología digital del nuevo producto requiera un proceso de venta más largo y sofisticado, probablemente utilizarán las mismas tácticas que emplearon para vender el analógico. La clave para resolver este problema es elaborar un plan de compensación de ventas que les motive a hacer lo que es mejor para la empresa, no para ellos.

Hay tres formas distintas de vender, y todas requieren habilidades diferentes.

Fomentar un plan de compensación de ventas eficaz no consiste sólo en dar dinero a tus representantes de ventas. Sin duda es importante recompensar a los buenos vendedores, pero primero tienes que determinar qué tipo de venta estás haciendo y asegurarte de que cuentas con los vendedores adecuados para el trabajo.

Puedes utilizar tres formas diferentes de vender.

Puedes utilizar tres tipos de venta:

En primer lugar, está la venta directa.

En primer lugar, está la venta de retención: retener los ingresos que obtienes de tus clientes actuales. En la venta de retención, tu objetivo es mantener un flujo constante de ingresos vendiendo los mismos productos a los mismos clientes una y otra vez.

Luego está la venta de penetración. La venta de penetración consiste en vender productos nuevos a clientes que ya tienes, o productos antiguos a clientes nuevos.

La venta de penetración consiste en vender productos nuevos a clientes que ya tienes, o productos antiguos a clientes nuevos.

Por último, tenemos la venta a nuevos clientes. La venta a nuevos clientes consiste en robar clientes a tus competidores o vender productos nuevos a nuevos clientes.

Naturalmente, estas diferentes funciones de venta requieren diferentes habilidades. Tienes que encontrar personas adecuadas para la retención, la penetración y la venta a nuevos clientes.

Los representantes que trabajan en la venta de retención, por ejemplo, necesitan conocer íntimamente las necesidades de sus clientes. Es un buen trabajo para vendedores a los que les guste el trabajo duro y la dedicación a objetivos a largo plazo.

La venta de penetración también requiere una sólida relación con el cliente, pero estos vendedores también necesitan desarrollar esa relación para poder sacar más provecho de ella. Este es un trabajo para personas que tienen un fuerte impulso para alcanzar sus números.

Los vendedores independientes y más agresivos son los más adecuados para la venta a nuevos clientes. Tienen que estar dispuestos a asumir riesgos y a presionar para conseguir sus objetivos, por lo que es un buen trabajo para personas seguras de sí mismas, extrovertidas y con una voluntad fuerte.

Los planes de compensación deben ajustarse a cada función de venta.

“Cuando funciona correctamente, el plan de compensación es un claro reflejo de la función de venta”

Como habrás adivinado, los tres tipos de venta también son diferentes en otros aspectos. También necesitan distintos tipos de tasas de compensación para incentivar a los vendedores a comportarse de la forma correcta.

Los ingresos de un vendedor no son fijos. En su lugar, viene determinado por su compensación total objetivo: la suma de su salario base y su incentivo objetivo. La relación entre estas dos cifras se denomina mezcla salarial.

Entonces, si la combinación salarial es 50/50 y la compensación total objetivo es de 100.000 $, el representante de ventas recibirá 50.000 $ al final del año y otros 50.000 $ si alcanza su cuota.

Para los puestos de ventas que requieren un comportamiento más agresivo, querrás una parte mayor del incentivo objetivo en la combinación salarial. Eso ayudará a mantener el enfoque agresivo de las ventas, ya que los vendedores saben que tendrán unos ingresos mayores si realizan más ventas.

Sin embargo, los representantes de ventas que necesitan establecer una buena relación con sus clientes deberían tener menos incentivos por objetivos. No se les debe presionar para que asuman riesgos innecesarios o podrían ahuyentar a sus clientes.

También tienes que recompensar a tus vendedores con más éxito, por supuesto. ¿Qué pasa si un representante supera las expectativas de su empresa y va más allá de su cuota? Una empresa inteligente motiva a sus vendedores ofreciéndoles un potencial al alza. Si no lo haces, tus mejores vendedores podrían perder su motivación o buscar un nuevo empleador que valore sus habilidades más que tú.

Naturalmente, debes evitar pagar en exceso a los vendedores rezagados. Al fin y al cabo, es justo que los vendedores que más aportan a la empresa se lleven una parte mayor del pastel.

Mide el rendimiento de tus representantes de ventas de forma que tenga sentido para ellos.

Así pues, hay que incentivar a los representantes para que rindan bien, pero ¿qué significa eso en realidad? Puede ser bastante difícil definir lo que es realmente un “buen rendimiento”.

En primer lugar, tienes que definir tus métricas de éxito. No olvides que tu estrategia de ventas tiene que estar alineada con la estrategia general de la empresa.

Por ejemplo, imagina que eres una empresa cervecera y tu estrategia es poner el mayor número posible de latas de cerveza directamente en manos de los consumidores finales. Si ése es el objetivo, no sería bueno que tu representante de ventas se limitara a vender un gran número de latas a un minorista. Sería mucho mejor que se asegurara de que esas latas acaban en el lugar adecuado de la tienda, de cara a los clientes y en una posición mejor que la mercancía de tus competidores.

Precisamente por eso, no es bueno que tu representante de ventas se limite a vender un gran número de latas a un minorista.

Medidas de rendimiento como ésta tienen tres dimensiones. La medida real, su nivel y su frecuencia. Por ejemplo, si la medida es vender 1.000 latas de cerveza, puede medirse cada semana, mes o año. El rendimiento también puede medirse a nivel de división o de equipo.

Estas dimensiones adicionales de la medición pueden tener un gran impacto en el comportamiento de los representantes de ventas. Los representantes pueden sentirse frustrados o impotentes si no se les evalúa a nivel individual, ya que pueden obtener mejores resultados que el resto de su equipo pero no ser recompensados por ello. Por otra parte, medir al equipo en su conjunto podría fortalecerlo y unirlo.

La medida también debe tomarse con frecuencia para que permanezca estrechamente relacionada con el comportamiento que recompensa. No sería prudente medir los volúmenes anuales vendidos si tus representantes trabajan con ventas semanales o mensuales, por ejemplo.

Fijar buenas cuotas es difícil, pero vital.

“Los problemas con las cuotas ocupan sistemáticamente el primer lugar, o casi, en la lista de retos de compensación de ventas de la mayoría de las empresas.”

Así que “buen rendimiento” tiene varias definiciones, dependiendo de la situación. Pero incluso si encuentras el sistema de medición perfecto, queda una gran pregunta: ¿cuándo es bueno lo suficientemente bueno?

Esto es lo que tienes que preguntarte cuando determines la cuota de tus representantes, es decir, la cantidad de ventas que deben realizar como parte de su plan de compensación. La fijación de cuotas es muy importante, pero también puede ser bastante desmotivadora.

Hemos visto cómo los vendedores que tienen cuotas más altas deberían tener mayores incentivos por objetivos. A medida que las empresas se esfuerzan por crecer, las cuotas de los vendedores también deberían crecer. Aumentar las cuotas a medida que la empresa se expande suele funcionar bien, ya que garantiza que los representantes se esfuercen continuamente por dar lo mejor de sí mismos en lugar de descansar en sus éxitos anteriores.

Tienes que tener en cuenta que los vendedores que tienen cuotas más altas deberían tener mayores incentivos por objetivos.

Sin embargo, debes tener cuidado. Una cuota demasiado alta o demasiado baja puede ser devastadora. Puede hacer que los representantes con talento estén mal pagados o recompensar a los representantes más perezosos pagándoles de más. Una cuota mal fijada puede destruir el equipo.

Así que necesitas una cuota que te ayude a sacar lo mejor de cada representante. No quieres machacar a los representantes fuertes exigiéndoles demasiado, pero tampoco quieres ponérselo demasiado fácil. Tienes que tomarte muy en serio tu proceso de fijación de cuotas.

Si tu empresa tiene un gran potencial de crecimiento y los representantes tienen el mismo talento, una cuota fija en la que todos los representantes consigan el mismo número sería beneficiosa. Por ejemplo, si acabas de empezar y ninguno de tus representantes tiene una base de clientes existente, todos podrían hacerse con el 100% del mercado, así que puedes asignarles a todos la misma cuota.

Si tus representantes tienen diferentes oportunidades de mercado y de clientes, podría ser estratégicamente inteligente asignarles cuotas separadas.

    • Las cuotas basadas en las oportunidades de mercado y en las oportunidades de cuenta se basan respectivamente en las oportunidades de mercado y de cliente disponibles.
    • Las cuotas basadas en las oportunidades de mercado y de cliente se basan respectivamente en las oportunidades de mercado y de cliente disponibles.
    • Lo bueno de ellas es que te hacen considerar todas las posibilidades de crecimiento que tienes y no sólo proyectar tu crecimiento en el rendimiento anterior de tus representantes.

    Ten fe en tu equipo de compensación de ventas.

    Los planes de compensación de ventas son claramente complicados. ¿Quién debe diseñarlos exactamente? ¿El director general? ¿El equipo de compensación de ventas?

    Un buen director general sabe delegar su poder. Demasiada implicación del CEO en el diseño y la aplicación del plan de compensación de ventas puede ser poco saludable. Normalmente, el equipo de compensación de ventas es el que toma la mayoría de las decisiones.

    A algunos directores generales les resultará difícil. Puede resultarles difícil dejar que su equipo de compensación de ventas desarrolle la estrategia por su cuenta. Es posible que quieran controlar el proceso y conocer hasta el más mínimo detalle.

    Sin embargo, esto es contraproducente. Desvía la atención del director general de áreas que requieren una mayor implicación por su parte. También puede socavar y desmotivar al equipo de compensación, dejándoles con la sensación de que la estrategia es ineficaz y de que son impotentes para cambiarla.

    En lugar de ello, lo mejor es que el director general se centre en proporcionar una dirección general y evaluaciones significativas a medida que avanza el plan.

    El plan de retribución de ventas aún no ha concluido.

    El plan de compensación de ventas sigue necesitando cierto nivel de participación del director general, por supuesto. Esto es así en todos los aspectos de la empresa.

    Puede que el director general no conozca las particularidades o los detalles matemáticos del plan, pero como mínimo tiene que dar su opinión cuando se empiece a diseñar. Debe asegurarse de que está alineado con los objetivos generales de la empresa y de que el equipo los comprende.

    Como siempre, el director general también tiene que evaluar el plan a medida que evoluciona. Tiene que proporcionar una retroalimentación eficaz para que el equipo de compensación sepa que van en la dirección correcta.

    Así que, una vez que tengas un buen plan de compensación de ventas, tendrás que empezar a trabajar con tus gerentes y vendedores. ¿Cómo?

    Los gerentes de ventas son esenciales, así que contrata a buenos gerentes ofreciéndoles nuevas oportunidades.

    ¿Cómo implementas tu plan de compensación de ventas? Necesitarás contar con buenos gerentes de ventas. Son una parte absolutamente esencial de un equipo de ventas fuerte.

    Los buenos gerentes de ventas deben estar altamente cualificados. El equipo no puede prosperar y disfrutar del éxito sin ellos. Guían a los representantes y se aseguran de que todos alcancen su cuota. Y lo que es más importante, sirven de enlace entre el nivel ejecutivo y los representantes de ventas que trabajan en primera línea. Los gerentes de ventas también tienen que estar al tanto de cualquier cambio que se produzca, para poder comunicarse eficazmente entre los departamentos.

    Sin embargo, los buenos gerentes de ventas son difíciles de encontrar. Es muy común que los representantes de ventas con talento eviten convertirse en gerentes aunque tengan la oportunidad, porque saben que ganarán más haciendo ventas.

    A pesar de ello, la mayoría de los gerentes siguen siendo antiguos vendedores de alto rendimiento. Sin embargo, a menudo les resulta difícil transmitir sus conocimientos. Pueden tener la tentación de intervenir y tomar las riendas cuando las cosas se ponen difíciles.

    Puedes contratar a gerentes fuertes ofreciéndoles nuevos tipos de oportunidades y beneficios. Es casi seguro que una empresa no puede permitirse pagar a sus gerentes lo que ganarían en el campo, así que tiene que encontrar otras maneras de hacer que el trabajo les resulte atractivo.

    Piensa en el perfil de un buen gerente de ventas. Es una persona muy trabajadora que busca reconocimiento y nuevos retos. Así que las recompensas en lugar de dinero podrían ser millas de viajero frecuente para recompensarla por su éxito, o incentivos a largo plazo como acciones de la empresa. Las recompensas no económicas podrían incluir trayectorias profesionales atractivas y nuevas oportunidades, tal vez ofreciéndole una recompensa por alcanzar un objetivo estratégico para la empresa o por iniciar una nueva actividad que beneficie al equipo.

    Ten cuidado de aplicar el nuevo plan de retribución con eficacia.

    “Para que la retribución sea una buena herramienta de comunicación, los representantes necesitan una dirección clara sobre lo que la empresa quiere que hagan”

    Así que ya tienes un plan de retribución sólido y un buen gerente que lo respalde. ¿Qué es lo siguiente?

    Bueno, incluso el mejor plan es inútil si tus representantes de ventas no lo entienden. Naturalmente, los representantes pueden sentirse incómodos al principio. A la gente le asustan los cambios, sobre todo cuando afectan a la forma en que se les remunera por su trabajo.

    Si se sienten incómodos con los cambios, es posible que no los entiendan.

    Si el plan les pone nerviosos, puede que simplemente les confunda. Recuerda: que el director general y el equipo de compensación de ventas entiendan el plan no significa que los representantes de ventas lo entiendan. Su nerviosismo es normal. Al fin y al cabo, ¿cómo puedes esperar que la gente trabaje bien cuando no están seguros de si les pagarán como siempre?

    Cada vez que hagas cambios en el plan de retribución, tienes que aplicarlos eficazmente. Asegúrate de explicar siempre a los representantes por qué son necesarios los cambios, y qué es exactamente lo que cambia.

    Además, sé muy claro sobre los detalles. ¿A quién afectarán los cambios? ¿A quién afectarán los cambios? ¿Cuándo se producirán exactamente los cambios? Los representantes necesitan saber las respuestas a estas preguntas.

    También necesitan saber si los cambios les prometen un futuro mejor, y qué peligros les acechan si no se produce ningún cambio. Hazles ver que tu plan puede ser beneficioso para ellos, y que la empresa no sólo trata de ganar más dinero a su costa.

    Antes de hablar con tus representantes de ventas, intenta predecir cómo van a reaccionar. Esfuérzate por evitar la negatividad. Siempre habrá personas que se resistan al cambio. Algunas personas podrían no comprometerse plenamente con el plan, mientras que otras podrían comportarse de forma más agresiva. Identifica a las personas que crees que se resistirán más, y ten especial cuidado en convencerlas de que el cambio es realmente para mejor.

    Conclusiones

    El mensaje clave de este libro:

    Los representantes de ventas no aplican conscientemente la estrategia de la empresa, sino que están motivados por sus retribuciones. Así que diseña un plan de retribución que les incentive a ayudar a la empresa, colocando a los vendedores en los puestos adecuados, estableciendo cuotas apropiadas y recompensándoles en consecuencia. Garantizarán el éxito de la empresa y se ayudarán a sí mismos en el proceso.

    Consejos Accionables:

    Conseguir que los vendedores tengan éxito

    Saber cuándo mantenerse al margen.

    Es casi seguro que la estrategia de compensación de ventas será más eficaz si la directora general minimiza su participación y da libertad a su equipo de compensación para que aplique el plan por sí mismo. Así que, aunque te resulte tentador tomar las riendas, no lo hagas. Te alegrarás de no haberlo hecho.

    Lectura recomendada: La Venta Desafiante de Matthew Dixon y Brent Adamson

    Las estrategias de venta han cambiado. En lugar de vender productos de “talla única”, los mejores vendedores de hoy en día destacan por ofrecer una solución personalizada a un problema único. Para ello, siguen el modelo de venta “desafiante”. En este libro aprenderás qué es este modelo y cómo puede revolucionar tu organización de ventas.

Deja una respuesta
Related Posts