Lo que puede aprender de la empresa familiar

Para muchos, la frase «empresa familiar» hace referencia a una pequeña o mediana empresa con un enfoque local y una serie de problemas conocidos, como las disputas por la sucesión. Si bien muchas firmas familiares ciertamente se ajustan a esa descripción, no refleja el poderoso papel que desempeñan las empresas controladas por familias en la economía mundial. No solo incluyen empresas en expansión como Walmart, Samsung, Tata Group y Porsche, sino que representan más del 30% de todas las empresas con ventas superiores a los mil millones de dólares, según el análisis del Boston Consulting Group.

La opinión popular sostiene que la estructura de propiedad única de las empresas familiares les da una orientación a largo plazo de la que suelen carecer las firmas públicas tradicionales. Pero más allá de eso, se sabe poco exactamente sobre lo que hace que las empresas familiares sean diferentes. Algunos estudios sugieren que, de media, superan a otras empresas a largo plazo, pero otros estudios demuestran lo contrario.

Para resolver esa cuestión, Sophie Mignon, investigadora asociada del Centro de Investigación Empresarial y Económica de la Escuela Politécnica, compilamos una lista de 149 empresas que cotizan en bolsa y están controladas por una familia, con ingresos de más de mil millones de dólares. Estaban radicados en los Estados Unidos, Canadá, Francia, España, Portugal, Italia y México. En cada empresa, una familia poseía un porcentaje significativo, aunque no necesariamente la mayoría, de las acciones, y los miembros de la familia participaban activamente tanto en el consejo de administración como en la dirección. Luego creamos un grupo comparativo de empresas de los mismos países y sectores, que eran de tamaño similar, pero no estaban controladas por familias. (No analizamos las empresas asiáticas porque muchas de ellas están controladas por familias que es difícil encontrar un grupo de comparación adecuado). Luego hicimos un análisis riguroso de las formas en que esos dos grupos de empresas se gestionaban de manera diferente y de cómo eso afectaba al rendimiento.

Nuestros resultados muestran que en tiempos de bonanza económica, las empresas familiares no ganan tanto dinero como las empresas con una estructura de propiedad más dispersa. Pero cuando la economía se desploma, las empresas familiares superan con creces a sus pares. Y cuando analizamos los ciclos económicos de 1997 a 2009, descubrimos que el rendimiento financiero medio a largo plazo era superior para las empresas familiares que para las no familiares en todos los países examinados.

La visión a largo plazo del desempeño de las empresas familiares

Aunque las empresas familiares están ligeramente por detrás de sus homólogas cuando la economía está en auge, capean mucho mejor las

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La sencilla conclusión a la que llegamos es que las empresas familiares se centran más en la resiliencia que en el rendimiento. Renuncian a las devoluciones excedentarias disponibles en las épocas buenas para aumentar sus probabilidades de supervivencia en las malas épocas. El CEO de una empresa controlada por una familia puede tener incentivos financieros similares a los de los directores ejecutivos de empresas no familiares, pero la obligación familiar que considera lo llevará a tomar decisiones estratégicas muy diferentes. Los ejecutivos de las empresas familiares suelen invertir con un horizonte de 10 o 20 años y se centran en lo que pueden hacer ahora para beneficiar a la próxima generación. También tienden a gestionar sus desventajas más que sus ventajas, a diferencia de la mayoría de los directores ejecutivos, que tratan de dejar su huella con un rendimiento superior.

En un momento en que se alienta a los ejecutivos de todas las empresas a gestionar a largo plazo, creemos que las empresas familiares bien gestionadas pueden servir de modelos a seguir. De hecho, en nuestra investigación pudimos identificar varias empresas de propiedad dispersa cuyas estrategias imitaban las de las empresas familiares. Esas empresas también mostraron un patrón de rendimiento similar: por debajo de sus pares durante las repuntes, pero liderando el grupo en tiempos de crisis. (Consulte la barra lateral «Funciona como una empresa familiar— pero no lo es.»)

Funciona como un negocio familiar, pero no lo es

Tiene sentido que las empresas controladas por una familia se centren en la resiliencia en lugar de en el rendimiento, pero ¿por qué otras empresas no pueden imitar esa

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Entonces, ¿cómo gestionan las empresas familiares la resiliencia? Hemos identificado siete diferencias en su enfoque:

1: Son frugales en las buenas y en las malas.

Tras años de estudiar empresas familiares, creemos que es posible identificar una con solo entrar en el vestíbulo de su sede. A diferencia de muchas multinacionales, la mayoría de estas firmas no tienen oficinas lujosas. Como nos dijo el CEO de un grupo mundial de productos básicos controlado por una familia: «El dinero más fácil de ganar es el dinero que no hemos gastado». Mientras innumerables empresas utilizan las concesiones de acciones y las opciones para convertir a los directivos en accionistas y minimizar el clásico conflicto entre el principal y el agente, las empresas familiares parecen imbuidas de la sensación de que el dinero de la empresa es el dinero de la familia y, como resultado, simplemente hacen un mejor trabajo al mantener sus gastos bajo control. Si examina las finanzas de las empresas durante el último ciclo económico, verá que las empresas familiares entraron en la recesión con estructuras de costes más reducidas y, por lo tanto, tenían menos probabilidades de tener que realizar despidos importantes.

2: Mantienen el listón alto para los gastos de capital.

Las firmas controladas por la familia son especialmente juiciosas en lo que respecta a los gastos de capital. «Tenemos una regla simple», nos dijo un propietario y director ejecutivo de una empresa familiar. «No gastamos más de lo que ganamos». Esto suena a sentido común, pero la realidad es que nunca escucha esas palabras pronunciadas por los ejecutivos corporativos que no son propietarios. El propietario y director ejecutivo añadió: «Generamos aproximadamente 450 millones de euros de flujo de caja libre cada año, así que intentamos gastar no más de 400 millones de euros al año y guardamos el saldo para los días difíciles».

En la mayoría de las empresas familiares, las inversiones de capital tienen un doble obstáculo que superar: primero, un proyecto debe ofrecer una buena rentabilidad por sí solo; luego, se juzga en función de otros posibles proyectos, para mantener el gasto por debajo del límite autoimpuesto por la empresa. Como son más estrictos, las empresas familiares tienden a invertir solo en proyectos muy sólidos. Por lo tanto, pierden algunas oportunidades (de ahí su bajo rendimiento) durante los períodos de expansión, pero en tiempos de crisis su exposición es limitada porque han evitado proyectos límite que podrían convertirse en agujeros negros de liquidez.

3: Tienen pocas deudas.

En las finanzas corporativas modernas, una cantidad razonable de deuda se considera buena porque el apalancamiento financiero maximiza la creación de valor. Sin embargo, las empresas controladas por la familia asocian la deuda con la fragilidad y el riesgo. Deuda significa tener menos margen de maniobra en caso de que se produzca un revés y significa estar en deuda con un inversor no familiar. Las empresas que estudiamos estaban mucho menos apalancadas que el grupo de comparación; de 2001 a 2009, la deuda representó el 37% de su capital, de media, pero el 47% del capital de las empresas no familiares. Como resultado, las empresas familiares no tuvieron que hacer grandes sacrificios para cumplir con las demandas de financiación durante la recesión. «La gente piensa que somos ricos y valientes», nos dijo un ejecutivo de una empresa familiar, «pero en realidad somos cobardes: dejamos la mayor parte del dinero en la empresa para evitar ceder demasiado poder a nuestros bancos».

4: Adquieren menos empresas (y más pequeñas).

De todas las jugadas que puede hacer un entrenador, una adquisición brillante y transformadora puede que sea la más difícil de resistir. Conlleva grandes riesgos, pero puede dar grandes recompensas. Muchas empresas familiares que estudiamos evitaron estas ofertas. Estaban a favor de las adquisiciones más pequeñas cerca del núcleo de su negocio actual o de las operaciones que implicaran una simple expansión geográfica. Hubo excepciones importantes a esta regla: cuando la familia estaba convencida de que su sector tradicional se enfrentaba a cambios o perturbaciones estructurales o cuando los directivos pensaban que no participar en la consolidación de la industria podría poner en peligro la supervivencia de la empresa a largo plazo. Pero, en general, las empresas familiares no son negociadoras enérgicas. Descubrimos que, de media, realizaban adquisiciones por un valor de solo el 2% de los ingresos cada año, mientras que las empresas no familiares realizaban adquisiciones por un valor del 3,7%, casi el doble. Las empresas familiares prefieren el crecimiento orgánico y, a menudo, buscan asociaciones o empresas conjuntas en lugar de adquisiciones. Como lo describió el director de recursos humanos de una importante empresa familiar de artículos de lujo: «No nos gustan las grandes adquisiciones; representan un riesgo de integración excesivo, puede que se equivoque en el momento e invierta justo antes de una recesión y, lo que es más importante, puede alterar la cultura y el tejido de la empresa».

5: Muchos muestran un sorprendente nivel de diversificación.

Muchas empresas controladas por una familia, como Michelin y Walmart, siguen centradas en su actividad principal. Pero a pesar de la sabiduría financiera de una generación de que es mejor que la diversificación la hagan los inversores individuales que a nivel corporativo, descubrimos un gran número de empresas familiares (como Cargill, Koch Industries, Tata y LG) que estaban mucho más diversificadas que la empresa media. En nuestro estudio, el 46% de las empresas familiares estaban muy diversificadas, pero solo el 20% del grupo de comparación lo estaban. Algunas empresas familiares se habían expandido a nuevas líneas de negocio de forma orgánica; otras habían adquirido pequeñas entidades en nuevos campos y se basaban en ellas. Los directores ejecutivos con los que hablamos dicen que, a medida que las recesiones se hacen más profundas y frecuentes, la diversificación se ha convertido en una forma clave de proteger el patrimonio familiar. Si un sector sufre una recesión, las empresas de otros sectores pueden generar fondos que permitan a la empresa invertir en el futuro mientras sus competidores se retiran.

6: Son más internacionales.

Las empresas controladas por una familia han sido ambiciosas en cuanto a su expansión en el extranjero. Generan más ventas en el extranjero que otras empresas; de media, el 49% de sus ingresos provienen de fuera de su región de origen, frente al 45% de los ingresos de las empresas no familiares. Sin embargo, las empresas familiares suelen lograr un crecimiento en el extranjero de forma orgánica o mediante pequeñas adquisiciones locales, sin grandes desembolsos de efectivo. Y son muy pacientes una vez que entran en un nuevo mercado. «Aceptamos que perderíamos dinero en los EE. UU. durante 20 años, pero sin esta persistencia no seríamos el líder mundial en la actualidad», afirma un ejecutivo de una empresa mundial de productos de consumo familiar.

7: Retienen el talento mejor que sus competidores.

La retención en las empresas familiares que estudiamos fue mejor, de media, que en las empresas de comparación; solo el 9% de la fuerza laboral (frente al 11% en las empresas no familiares) se traslada anualmente.

Los líderes de las empresas familiares ensalzan las ventajas de prolongar los mandatos de los empleados: mayor confianza, familiaridad con el comportamiento y la toma de decisiones de los compañeros de trabajo, una cultura más fuerte. Estas empresas tienen mucho en común con lo que los académicos Karlene Roberts y Karl Weick llaman «organizaciones de alta fiabilidad», en las que los equipos de especialistas con una larga trayectoria desarrollan una dinámica de equipo eficiente y una mentalidad colectiva que les ayuda a alcanzar sus objetivos. El CEO de un grupo diversificado de 10 000 millones de dólares afirma: «No tenemos a las personas más inteligentes que existen, pero conocen su trabajo como nadie y, cuando se presenta un problema, pueden actuar de inmediato como un equipo, como ya ha estado ahí antes».

Curiosamente, las empresas familiares no suelen depender de los incentivos financieros para aumentar la retención. En cambio, se centran en crear una cultura de compromiso y propósito, evitar los despidos durante las recesiones, promover desde dentro e invertir en las personas. En nuestro estudio descubrimos que gastaban mucho más en formación: 885 euros al año por empleado de media, frente a 336 euros de media en las empresas no familiares. Examine estos siete principios y quedará claro lo coherentes y sinérgicos que son: cumplir uno de ellos a menudo facilita el seguimiento del siguiente. La frugalidad y el bajo nivel de endeudamiento ayudan a reducir la necesidad de despidos y, por lo tanto, mejoran la retención. La expansión internacional proporciona una diversificación natural de los riesgos. Menos adquisiciones significan menos deuda. El dinero ahorrado mediante la frugalidad se invierte con prudencia si la empresa mantiene un listón alto en cuanto a gastos de capital. En lugar de trabajar de forma aislada, estos principios se refuerzan muy bien.

Cuando hablamos con los ejecutivos de las empresas controladas por una familia, hablan burlonamente de los competidores que «apuestan por la granja» o «se lanzan a por las vallas». Hablan de lo que los mantiene despiertos por la noche. Aunque se dan cuenta de que están perdiendo oportunidades por ser demasiado prudentes, esperan generar rentabilidades superiores con el tiempo a medida que los ciclos económicos pasen de buenos a malos.

Es evidente que esos ciclos se están acelerando. Si esa tendencia continúa, la estrategia de las empresas familiares centrada en la resiliencia podría resultar más atractiva para todas las empresas. En una economía global que parece pasar de una crisis a otra con una frecuencia alarmante, aceptar una rentabilidad más baja en los buenos tiempos para garantizar la supervivencia en los malos tiempos puede ser una compensación que los directivos estén encantados de hacer.