Lo que podemos aprender de la dirección japonesa

Los empresarios de los Estados Unidos y Europa conocen la industria japonesa como un importante proveedor, cliente y competidor. Pero también deberían saberlo como profesor. En este artículo se describen tres conjuntos importantes de ideas que podemos aprender de Japón. Podrían tener un impacto de gran alcance en la calidad de la toma de decisiones ejecutivas, la planificación corporativa, la productividad de los trabajadores y la formación en gestión.

¿Cuáles son las preocupaciones más importantes de la alta dirección? Casi cualquier grupo de altos ejecutivos de los Estados Unidos (o de muchos otros países occidentales) clasificaría a los siguientes en un lugar muy alto de la lista:

• Tomar decisiones eficaces.

• Armonizar la seguridad laboral con otras necesidades, como la productividad, la flexibilidad de los costes laborales y la aceptación de los cambios en la empresa.

• Desarrollar a jóvenes directivos profesionales.

Al abordar estas áreas problemáticas, los directivos japoneses —especialmente los que tienen negocios— se comportan de una manera sorprendentemente diferente a la de los directivos estadounidenses y europeos. Los japoneses aplican principios diferentes y han desarrollado diferentes enfoques y políticas para abordar cada uno de estos problemas. Estas políticas, si bien no el clave del «milagro económico» japonés, son sin duda los factores principales del asombroso ascenso de Japón en los últimos 100 años, y especialmente del crecimiento económico y el desempeño de Japón en los últimos 20 años.

Sería una locura que los directivos de Occidente imitaran estas políticas. De hecho, sería imposible. Cada política está profundamente arraigada en las tradiciones y la cultura japonesas. Cada una de ellas se aplica a los problemas de una sociedad y una economía industriales, los valores y los hábitos desarrollados mucho antes por los seguidores del clan japonés, por los sacerdotes zen en sus monasterios y por los calígrafos y pintores de las grandes «escuelas» de arte japonés.

Sin embargo, los principios en los que se basan estas prácticas japonesas merecen, creo, una atención y un estudio minuciosos por parte de los directivos de Occidente. Puede que señalen el camino hacia una solución a algunos de nuestros problemas más apremiantes.

Decisiones por «consenso»

Si hay un punto en el que todas las autoridades de Japón están de acuerdo, es que las instituciones japonesas, ya sean empresas o agencias gubernamentales, toman las decisiones por «consenso». Según nos dicen, los japoneses debaten una propuesta de decisión en toda la organización hasta que se llegue a un acuerdo al respecto. Y solo entonces toman la decisión.1

Todo gerente estadounidense experimentado dirá con estremecimiento que esto no es para nosotros, por muy bien que funcione para los japoneses. Este enfoque solo puede llevar a la indecisión o a la política o, en el mejor de los casos, a un compromiso inocuo que no ofenda a nadie pero que tampoco resuelva nada. Y si se necesitaran pruebas de ello, añadiría el estadounidense, la historia del intento del presidente Lyndon B. Johnson de obtener un «consenso» la proporcionaría.

Pensemos en la experiencia de Japón. Lo que destaca en la historia de Japón, así como en el comportamiento actual de la dirección japonesa, es la capacidad de hacer giros de 180 grados, es decir, de tomar decisiones radicales y muy controvertidas. Permítame ilustrarlo:

• Ningún país era más receptivo al cristianismo que el Japón del siglo XVI. De hecho, la esperanza de los misioneros portugueses de que Japón se convirtiera en el primer país cristiano fuera de Europa no era en absoluto una mera ilusión. Sin embargo, el mismo Japón hizo un giro de 180 grados a principios del siglo XVII. En pocos años, suprimió por completo el cristianismo y se aisló de todas las influencias extranjeras —de hecho, de todo contacto con el mundo exterior— y permaneció así durante 250 años. Luego, en la Restauración Meiji de 1867, Japón hizo otro giro de 180 grados y se abrió a Occidente, algo que ningún otro país no europeo logró hacer.

• Toyo Rayon, el mayor fabricante japonés de fibras sintéticas, no fabricaba más que rayón ya a mediados de la década de 1950. Luego decidió pasarse a las fibras sintéticas. Pero no «eliminó gradualmente» la fabricación de rayón, como han hecho todas las empresas occidentales en una situación similar. En cambio, cerró sus fábricas de rayón de la noche a la mañana, a pesar de que, según el sistema de empleo japonés, no podía despedir a un solo hombre.

• Ya en 1966, cuando hablé de este asunto con los funcionarios, el Ministerio de Comercio Internacional e Industria se oponía rotundamente a que cualquier empresa japonesa pasara a ser «multinacional» e invirtiera en filiales de fabricación en el extranjero. Pero tres años después, los mismos funcionarios del Ministerio, que trabajaban para el mismo gobierno conservador, dieron un giro total y estaban impulsando las inversiones manufactureras japonesas en el extranjero.

Centrarse en el problema

La clave de esta aparente contradicción es que el occidental y el japonés quieren decir algo diferente cuando hablan de «tomar una decisión». Con nosotros en el Oeste, todo el énfasis está en la respuesta a la pregunta. De hecho, nuestros libros sobre la toma de decisiones tratan de desarrollar enfoques sistemáticos para dar una respuesta. Sin embargo, para los japoneses, el elemento importante en la toma de decisiones es definir la pregunta. Las medidas importantes y cruciales son decidir si es necesaria una decisión y de qué trata la decisión. Y es en este paso en el que los japoneses pretenden lograr un «consenso». De hecho, es este paso el que, para los japoneses, es la esencia de la decisión. La respuesta a la pregunta (qué considera Occidente el decisión) sigue su definición.

Durante el proceso que precede a la decisión, no se menciona cuál podría ser la respuesta. Esto se hace para que las personas no se vean obligadas a tomar partido; una vez que hayan tomado partido, una decisión sería una victoria para una de las partes y una derrota para la otra. Por lo tanto, todo el proceso se centra en averiguar de qué se trata realmente la decisión, no en cuál debe ser la decisión. El resultado es un encuentro de opiniones de que hay (o no) necesidad de un cambio de comportamiento.

Todo esto lleva mucho tiempo, por supuesto. El occidental que trata con los japoneses se siente totalmente frustrado durante el proceso. No entiende lo que pasa. Tiene la sensación de que le están dando una vuelta de largo. Para poner un ejemplo específico:

A un ejecutivo estadounidense le cuesta mucho entender por qué los japoneses con los que está negociando, por ejemplo, un acuerdo de licencia, siguen enviando nuevos grupos de personas cada pocos meses que inician lo que el occidental cree que son «negociaciones» como si nunca hubieran oído hablar del tema. Una delegación toma notas copiosas y regresa a su casa, solo para ser sucedida seis semanas después por otro equipo de personas de diferentes áreas de la empresa que vuelven a actuar como si nunca hubieran oído hablar del tema que se está discutiendo, toman abundantes notas y se van a casa.

De hecho, aunque pocos de mis amigos occidentales se lo creen, esto es una señal de que los japoneses se toman el asunto muy en serio. Están intentando implicar a las personas que tendrán que llegar a un acuerdo en el proceso de obtención del consenso de que realmente se necesita una licencia. Solo cuando todas las personas que tendrán que cumplir el acuerdo se hayan unido en la necesidad de tomar una decisión, se tomará la decisión de seguir adelante. Solo entonces comienzan realmente las «negociaciones», y entonces los japoneses suelen actuar a gran velocidad.

Hay una descripción completa de este proceso en funcionamiento, aunque no se refiere a una decisión empresarial. La cuenta trata sobre la decisión de ir a la guerra contra los Estados Unidos en 1941.2

Emprender acciones

Cuando los japoneses llegan al punto en que tomamos una decisión, dicen que están en el fase de acción. Ahora la alta dirección refiere la decisión a lo que los japoneses llaman las «personas apropiadas». La determinación de quiénes son estas personas es una decisión de la alta dirección. De esa decisión depende la respuesta específica al problema que se vaya a resolver. Porque, durante las discusiones previas al consenso, ha quedado muy claro qué enfoques básicos adoptarían determinadas personas o ciertos grupos ante el problema. La alta dirección, al remitir la pregunta a un grupo u otro, elige la respuesta, pero una respuesta que ya no sorprenderá a nadie.

Esta referencia a las «personas apropiadas» es tan crucial como la decisión paralela del proceso político estadounidense que desconcierta a cualquier observador extranjero del gobierno estadounidense: la decisión de a qué comité o subcomité del Congreso se va a asignar un proyecto de ley determinado. Esta decisión no aparece en ninguno de los libros sobre el gobierno y la política de los Estados Unidos. Sin embargo, como todos los políticos estadounidenses saben, es el paso crucial el que decide si el proyecto de ley se convierte en ley y qué forma adoptará.

Aumento de la eficacia

¿Cuáles son las ventajas de este proceso? ¿Y qué podemos aprender de ello?

En primer lugar, permite tomar decisiones muy eficaces. Si bien en Japón se tarda mucho más en tomar una decisión que en Occidente, a partir de ese momento les va mejor que a nosotros. Tras tomar una decisión, en Occidente debemos dedicar mucho tiempo a «venderla» y a conseguir que la gente actúe en consecuencia. Con demasiada frecuencia, como todos sabemos, o la organización sabotea la decisión o, lo que puede ser peor, tarda tanto en que la decisión sea realmente efectiva que queda obsoleta, si no totalmente equivocada, cuando las personas de la organización la ponen en funcionamiento.

Los japoneses, por el contrario, no necesitan dedicar absolutamente ningún tiempo a «vender» una decisión. Todos han sido vendidos anticipadamente. Además, su proceso deja claro en qué parte de la organización se aceptará con satisfacción una respuesta determinada a una pregunta y dónde se resistirá a ella. Por lo tanto, hay tiempo de sobra para persuadir a los disidentes o para hacerles pequeñas concesiones que los convenzan sin destruir la integridad de la decisión.

Todos los occidentales que han hecho negocios con los japoneses han aprendido que a la aparente inercia de la fase de negociación, con sus interminables retrasos y su interminable discusión sobre los mismos puntos, le sigue una rapidez de acción que lo deja colgado de las cuerdas. Por lo tanto:

Puede que pasen tres años antes de que se pueda llegar a un acuerdo de licencia, tiempo durante el cual no se discuten las condiciones, los productos que los japoneses planean utilizar, ni los conocimientos y la ayuda que podrían necesitar. Y luego, en cuatro semanas, los japoneses están listos para entrar en producción y exigir a su socio occidental información y personas, algo que no está preparado en absoluto para conocer.

¡Ahora son los japoneses los que se quejan, y amargamente, de las «interminables demoras y procrastinaciones» del occidental! Porque ellos entienden nuestra manera de tomar una decisión y actuar en consecuencia no mejor de lo que nosotros entendemos su manera de considerar una decisión y actuar en consecuencia.

El proceso japonés se centra en entender el problema. El resultado final deseado es una acción y un comportamiento determinados por parte de las personas. Esto casi garantiza que se tengan en cuenta todas las alternativas. Hace que la dirección preste atención a lo esencial. No permite comprometerse hasta que la dirección haya decidido de qué se trata la decisión. Los directivos japoneses pueden dar una respuesta equivocada al problema (como lo fue la decisión de ir a la guerra contra los Estados Unidos en 1941), pero rara vez dan la respuesta correcta al problema equivocado. Y ese, como todos los que toman las decisiones aprenden, es el camino realmente peligroso, la decisión irremediablemente equivocada.

Enfoque mejorado

Por encima de todo, el sistema obliga a los japoneses a tomar decisiones importantes. Es demasiado engorroso para que lo pongan a trabajar en asuntos menores. Se necesitan demasiadas personas y demasiado tiempo para desperdiciarlas en cualquier cosa que no sea en asuntos realmente importantes que conducen a cambios reales en las políticas y el comportamiento. Las pequeñas decisiones, incluso cuando obviamente son necesarias, muy a menudo no se toman en absoluto en Japón por esa razón.

Con nosotros son las decisiones pequeñas las que son fáciles de tomar, decisiones sobre cosas que no importan mucho. Cualquiera que conozca los negocios, las agencias gubernamentales o las instituciones educativas occidentales sabe que sus gerentes toman demasiadas decisiones pequeñas por regla general. Y he aprendido que nada causa tantos problemas en una organización como muchas decisiones pequeñas. Que la decisión se refiera a trasladar el enfriador de agua de un extremo al otro del pasillo o a la eliminación gradual de su negocio más antiguo tiene poca diferencia emocional. ¡Una decisión lleva tanto tiempo y genera tanto calor como la otra!

Para contrastar el enfoque japonés y el enfoque occidental, permítame ilustrarlo:

Una vez vi a una empresa japonesa trabajar en una propuesta de empresa conjunta recibida de una conocida empresa estadounidense, con la que los japoneses habían hecho negocios durante muchos años. Los Orientales ni siquiera hablaron de la empresa conjunta desde el principio. Empezaron con la pregunta: «¿Tenemos que cambiar la dirección básica de nuestro negocio?» Como resultado, surgió el consenso de que el cambio era deseable y la dirección decidió dejar varios negocios antiguos y empezar en una serie de nuevas tecnologías y mercados; la empresa conjunta iba a ser un elemento de una nueva e importante estrategia. Hasta que los japoneses entendieran que la decisión tenía que ver realmente con el dirección de la empresa, y que era necesaria una decisión al respecto, no discutieron ni una sola vez, entre ellos, la conveniencia de la empresa conjunta o las condiciones en las que podría crearse. Por cierto, le ha ido muy bien desde su formación.

En el oeste nos movemos en dirección japonesa. Al menos, esto es lo que muchos «grupos de trabajo», «planes a largo plazo», «estrategias» y otros enfoques están intentando lograr. Pero no incluimos en el desarrollo de estos proyectos la «venta» que el proceso japonés logra antes de la decisión. Esto explica en gran medida por qué tantos informes brillantes de los líderes y planificadores de las tareas nunca pasan de la fase de planificación.

Los ejecutivos estadounidenses esperan que los grupos de trabajo y los grupos de planificación a largo plazo presenten recomendaciones, es decir, que se comprometan con una alternativa. Los grupos deciden una respuesta y, a continuación, la documentan. Sin embargo, para los japoneses, el paso más importante es entender las alternativas disponibles. Son tan obstinados como nosotros, pero se disciplinan para no comprometerse con una recomendación hasta que no hayan definido completamente la cuestión y hayan utilizado el proceso de obtención del consenso para presentar toda la gama de alternativas. Como resultado, es mucho menos probable que se conviertan en prisioneros de sus respuestas preconcebidas que nosotros.

Seguridad y productividad

Al igual que muchos estadounidenses han oído hablar del consenso como base de las decisiones japonesas, muchos de nosotros conocemos las políticas japonesas de «empleo vitalicio». Pero la interpretación común de «empleo vitalicio» está tan fuera de lugar como la interpretación común del consenso.

Mitos y realidades

Sin duda, la mayoría de los empleados de los negocios e industrias japoneses «modernos» tienen un trabajo garantizado una vez que están en nómina. Mientras estén trabajando, tienen una seguridad laboral prácticamente total, que solo corre peligro en caso de una grave crisis económica o de quiebra del empleador. También se les paga en función de la antigüedad, por regla general, y la paga se duplica aproximadamente cada 15 años, independientemente del tipo de trabajo. Para ser exactos, la imagen debe estar cualificada con datos como los siguientes:

• Casi siempre se considera a las mujeres empleadas «temporales» más que «permanentes», por lo que están exentas de las prestaciones.

• En la mayoría de las empresas japonesas «tradicionales», como las industrias de talleres que producen laca, cerámica y seda, se contrata a los trabajadores y se les paga por horas.

• Incluso en las industrias «modernas» hay una contracción lenta, pero sustancial (quizás 20%), grupo de empleados que, por decisión unilateral de la dirección, se consideran «temporales» y permanecen en esa categoría durante muchos años.

Pero, si bien la seguridad laboral y la compensación son bastante favorables para los trabajadores japoneses en su conjunto, el panorama no tiene las implicaciones que un empresario occidental podría esperar. En lugar de una estructura rígida de costes laborales, De hecho, Japón tiene una flexibilidad notable en sus costes laborales y fuerza laboral. Lo que nadie menciona nunca —y de lo que, estoy convencido, la mayoría de los japoneses ni siquiera se ven a sí mismos— es que el propio sistema de jubilación (o quizás debería llamarse sistema de no jubilación) flexibiliza los costes laborales de lo que lo son en la mayoría de los países e industrias de Occidente. Además, armoniza de una manera muy ingeniosa la necesidad de los trabajadores de garantías laborales e ingresos con la necesidad de la economía de unos costes laborales flexibles.

De hecho, la mayoría de las empresas japonesas, especialmente las grandes, pueden despedir, y lo hacen, a una mayor proporción de su fuerza laboral, cuando el negocio cae, de lo que es probable o capaz de hacer la mayoría de las empresas occidentales. Sin embargo, pueden hacerlo de tal manera que los empleados que más necesitan ingresos estén totalmente protegidos. La carga del ajuste la asumen quienes pueden permitírselo y que tienen ingresos alternativos a los que recurrir.

La jubilación oficial en Japón es a los 55 años, para todos, excepto para unos pocos que, a los 45 años, pasan a ser miembros de la alta dirección y no se espera que se jubilen a una edad determinada. A los 55 años, se dice que el empleado, ya sea barrendero o jefe de departamento, «se jubila». Tradicionalmente, recibe una indemnización por despido equivalente a unos dos años de salario completo. (Muchas empresas, con el firme respaldo del gobierno, están instalando pagos de pensiones complementarios, pero según los estándares occidentales, estos pagos siguen siendo extremadamente bajos).

Teniendo en cuenta que la esperanza de vida en Japón está ahora totalmente a la altura de los estándares occidentales, por lo que la mayoría de los empleados pueden esperar vivir hasta los 70 años o más, esta bonificación parece totalmente inadecuada. Sin embargo, nadie se queja del terrible destino de los pensionistas. Más sorprendente aún es que en todas las fábricas, oficinas y bancos japoneses se encuentran personas que admiten alegremente ser bastante mayores de 55 años y que obviamente siguen trabajando. ¿Cuál es la explicación?

El empleado obrero o de cuello blanco de base deja de ser empleado permanente a los 55 años y pasa a ser trabajador «temporal». Esto significa que lo pueden despedir si no hay suficiente trabajo. Pero si hay suficiente trabajo (y, por supuesto, lo ha habido durante los últimos 20 años), se queda, muy a menudo haciendo el mismo trabajo que antes, al lado del empleado «permanente» con el que ha estado trabajando durante muchos años. Pero por este trabajo ahora recibe al menos un tercio menos que cuando era empleado «permanente».

La razón de esta situación es bastante simple. Según la opinión de los japoneses, el hombre tiene algo a lo que recurrir cuando se jubile: la pensión de dos años. Esto, lo admiten libremente, no basta para mantener vivo a un hombre durante unos 15 años. Pero normalmente es suficiente para ayudarlo a superar una mala racha. Y como ya no tiene, por regla general, hijos o padres dependientes a los que tenga que mantener, sus necesidades deberían ser considerablemente más bajas que cuando tenía, digamos, 40 años y probablemente tenía hijos y padres que cuidar.

Si mi intención fuera describir el sistema laboral japonés, ahora tendría que entrar en muchos detalles bastante complicados, como la función de la bonificación semestral. Pero solo me preocupa lo que en Occidente podamos aprender de los japoneses. Para nosotros, el principal interés del sistema japonés, creo, es la forma en que satisface dos necesidades aparentemente contradictorias entre sí: (a) la seguridad laboral y de los ingresos, y (b) una fuerza laboral y unos costes laborales flexibles y adaptables. Analicemos la forma en que se hace esto y hagamos comparaciones con el sistema estadounidense.

Satisfacer las necesidades de los trabajadores

En Occidente, durante los últimos 25 años, cada vez más empleados han conseguido mantener sus ingresos que, a menudo, pueden superar lo que obtiene el trabajador japonés con «empleo vitalicio».

Está, por ejemplo, la compensación laboral complementaria de las industrias de producción en masa estadounidenses que, en efecto, garantiza al trabajador sindicalizado la mayoría de sus ingresos, incluso durante despidos bastante prolongados. De hecho, se podría argumentar que los costes laborales en las industrias de producción en masa estadounidenses son más rígidos que en Japón, a pesar de que nuestra dirección puede ajustar rápidamente el número de hombres que trabajan al flujo de pedidos, a diferencia de la práctica japonesa de mantener el empleo para los empleados «permanentes» casi independientemente de las condiciones comerciales. Además, cada vez más encontramos en las industrias de producción en masa, fuertemente sindicalizadas, disposiciones para la jubilación anticipada, como las que se incluyeron en otoño de 1970 en el contrato de la industria automotriz estadounidense.

Aun así, a los empleados sindicalizados se les despide según su antigüedad, y los que tienen menos antigüedad van primero. Como resultado, seguimos ofreciendo la menor seguridad de empleo e ingresos a los hombres que más necesitan ingresos predecibles: los padres de familias jóvenes (que también pueden tener padres mayores que mantener). Y cuando hay «jubilación anticipada», significa, por regla general, que el trabajador tiene que tomar la decisión de jubilarse permanentemente. Una vez que haya optado por la jubilación anticipada, queda fuera de la fuerza laboral y es poco probable que algún empleador lo vuelva a contratar. En resumen, la fuerza laboral estadounidense (y sus homólogos en Europa) carecen de la sensación de seguridad económica y laboral que es una característica tan pronunciada de la sociedad japonesa.

Pagamos un alto grado de «mantenimiento de los ingresos» y nos hemos impuesto un grado muy alto de rigidez con respecto a los costes laborales. Pero obtenemos muy pocos beneficios tangibles de estas prácticas. Además, no tenemos la seguridad psicológica que es tan importante en la sociedad japonesa, es decir, la profunda convicción de un hombre en edad de trabajar de que no tiene que preocuparse por su trabajo ni por sus ingresos. En cambio, tenemos miedo. Los hombres más jóvenes temen que los despidan primero, justo cuando las necesidades económicas de sus familias están en su punto máximo; los hombres mayores temen perder sus empleos a los cincuenta, cuando son demasiado mayores para que los contraten en otro lugar.

En el sistema japonés hay confianza en ambos grupos de edad. Los hombres más jóvenes sienten que pueden esperar un trabajo seguro y un aumento constante de los ingresos mientras sus hijos crecen, los hombres mayores sienten que todavía los quieren, que siguen siendo útiles y no una carga para la sociedad.

En la práctica, por supuesto, el sistema japonés no es más perfecto que cualquier otro sistema. Hay muchas desigualdades en ello; el trato que se da a las personas mayores, en particular, deja mucho que desear, especialmente en las pequeñas industrias de talleres del Japón «preindustrial» y en la multitud de pequeñas empresas de servicios. Pero el principio básico que los japoneses han desarrollado —no planificando racionalmente, sino aplicando los conceptos tradicionales japoneses de obligación mutua al empleo y la economía laboral— parece tener más sentido y funciona mejor que las costosas soluciones fragmentadas que hemos desarrollado y que no abordan el problema en sí. Podría decirse que desde el punto de vista económico tenemos una mayor «seguridad» en nuestro sistema; sin duda, pagamos más por ello. Sin embargo, no hemos obtenido lo que produce el sistema japonés, la convicción psicológica de la seguridad laboral y de los ingresos.

Ventajas más significativas

Hoy en día se habla, e incluso se toman algunas medidas, en la industria estadounidense sobre la «antigüedad inversa» para proteger a los negros recién contratados con poca o ninguna antigüedad en caso de despido. Pero sería mejor que consideráramos aplicar la «antigüedad inversa» a los hombres mayores que hayan superado la edad de mayores obligaciones familiares, ya que muchos contratos laborales ahora prevén la jubilación anticipada después de los 55 años. En las condiciones actuales, se espera que estos hombres sean despedidos cuando tengan derecho a jubilarse anticipadamente. ¿Por qué no les da el derecho a volver a jubilarse anticipadamente y a que se les vuelva a contratar primero cuando el empleo vuelva a expandirse? Alguna medida de este tipo que refuerce la seguridad laboral del empleado más joven y casado, con su pesada carga familiar, bien podría ser la única defensa contra las presiones en favor de garantías laborales absolutas, con sus implicaciones en los rígidos costes laborales.

Aún más importante como lección que aprender de los japoneses es la necesidad de adaptar las prestaciones a las necesidades de los principales grupos de empleados específicos. De lo contrario, solo serán «costes» y no «beneficios». En Occidente, y especialmente en los Estados Unidos, hemos acumulado, en los últimos 30 años, beneficios tras beneficios hasta el punto de que los márgenes representan un tercio del coste laboral total en algunos sectores. Sin embargo, prácticamente todas estas ventajas se han aplicado en todos los ámbitos, ya sea que las necesite un grupo en particular o no.

En la base de todo nuestro enfoque de las prestaciones —con la dirección y el sindicato totalmente de acuerdo, por una vez— está la estúpida idea de que la fuerza laboral es homogénea en sus necesidades y deseos. Como resultado, gastamos enormes cantidades de dinero en prestaciones que tienen poco significado para grupos grandes de empleados y dejan insatisfechas las necesidades genuinas de otros grupos igualmente importantes. Esta es una de las principales razones por las que nuestros planes de prestaciones han generado tan poca satisfacción y seguridad psicológica de los empleados.

Disposición a cambiar

Es la convicción psicológica de la seguridad laboral y de los ingresos la que subyace a lo que podría ser el «secreto» más importante de la economía japonesa: la alegre voluntad de los empleados de aceptar los cambios continuos en la tecnología y los procesos, y de considerar que el aumento de la productividad es bueno para todos.

Hoy se ha escrito mucho sobre el «espíritu» de la fábrica japonesa, como se refleja en las canciones de la empresa que los trabajadores de las grandes fábricas cantan al principio de la jornada laboral. Pero mucho más importante es el hecho de que los trabajadores japoneses muestran poco de la famosa «resistencia al cambio» que está tan extendida en Occidente. La explicación habitual para esto es «carácter nacional», una explicación siempre sospechosa. El hecho de que aquí no sea el correcto lo indica el hecho de que la aceptación del cambio no es en absoluto general en todo Japón. Por ejemplo:

• Los ferrocarriles nacionales de Japón se resisten a cambiar por completo tanto como cualquier otro sistema ferroviario, incluidos los ferrocarriles estadounidenses. Sin embargo, los numerosos ferrocarriles privados que cruzan las zonas densamente pobladas de Japón parecen estar libres de esa resistencia. El hecho de que los Ferrocarriles Nacionales de Japón tengan un exceso de personal tan grave como cualquier industria nacionalizada del mundo puede ser parte de la explicación; los trabajadores saben que cualquier cambio puede generar despidos.

• Las otras industrias de Japón que se resisten al cambio también son las que se organizan según los conceptos occidentales de artesanía y habilidad. Las industrias que aplican conceptos japoneses, al igual que los ferrocarriles privados (en general), no se resisten al cambio, a pesar de que sus empleados sepan que la empresa tiene un exceso de personal.

El secreto puede estar en lo que los japoneses llaman «formación continua». Esto significa, en primer lugar, que todos los empleados, muy a menudo hasta los altos directivos incluidos, sigan formándose como parte habitual de su trabajo hasta que se jubile. Esto contrasta marcadamente con nuestra práctica occidental habitual de entrenar a un hombre solo cuando tiene que adquirir una nueva habilidad o pasar a un nuevo puesto. Nuestro entrenamiento se centra en los ascensos; el entrenamiento japonés se centra en el rendimiento.

En segundo lugar, el empleado japonés recibe, en su mayor parte, formación no solo en su trabajo sino en todos los trabajos de su nivel laboral, por bajo o alto que sea ese nivel. Para ilustrar:

• El hombre que trabaja como electricista asistirá automáticamente a las sesiones de formación en todas las áreas de la planta. Y también lo hará el hombre que empuja una escoba. Puede que ambos permanezcan en sus respectivos trabajos hasta que mueran o se jubilen. Su salario es independiente, en gran medida, del trabajo que desempeñen y se basa principalmente en la duración del servicio, por lo que el electricista altamente cualificado puede recibir mucho menos dinero que el barrendero de pisos. Pero se espera que ambos dominen razonablemente todos los trabajos de la planta, es decir, en términos generales, al mismo nivel que su propio trabajo.

• Se espera que un contador reciba formación —o que se forme a sí mismo mediante una multitud de cursos por correspondencia, seminarios o escuelas de continuación disponibles en todas las grandes ciudades— en todos y cada uno de los puestos profesionales que se necesitan en su empresa, como personal, formación y compras.

• El presidente de una empresa bastante grande me dijo una vez por casualidad que no podía verme una tarde determinada porque estaba asistiendo a la sesión de formación de su empresa sobre soldadura, y de estudiante, y no como observador o profesor. Es un ejemplo excepcional. Pero el presidente de la empresa que hace un curso de programación de ordenadores por correspondencia es bastante común. Y el joven empleado lo hace de forma natural.

Se necesitaría un libro gordo sobre la historia económica e industrial de Japón para explicar los orígenes de este sistema, aunque en su etapa actual solo tiene unos 50 años y se remonta a la escasez de mano de obra durante y justo después de la Primera Guerra Mundial. Se necesitaría un libro aún más gordo para hablar de las ventajas, desventajas y limitaciones del sistema japonés. De hecho, las limitaciones son muy grandes. Por ejemplo, los jóvenes con formación técnica —científicos e ingenieros— lo resienten amargamente y se resisten bastante. Quieren trabajar como científicos e ingenieros y no les gusta en absoluto que se les pida que aprendan contabilidad o que les cambien de un puesto de ingeniería al departamento de personal.

Además, hay excepciones a la regla. Por lo general, no se espera que hombres tan cualificados y altamente especializados, como fabricantes de papel y compradores de grandes almacenes, conozcan otros trabajos ni estén dispuestos a caber en ellos. Pero incluso este tipo de trabajadores siguen, de forma rutinaria, perfeccionándose en su propia especialidad mucho después de que cualquier formación en Occidente hubiera terminado.

Ventajas integradas

Uno de los resultados de las prácticas descritas es que la mejora de la calidad del trabajo y los procedimientos está integrada en el sistema. En una sesión de entrenamiento japonesa típica, hay un «entrenador». Pero la verdadera carga de la formación recae en los propios participantes. Y la pregunta siempre es: «¿Qué hemos aprendido para poder hacer mejor este trabajo?» Una nueva herramienta, proceso o esquema de organización se convierte en una forma de superación personal.

Un empleador japonés que quiere presentar un nuevo producto o máquina lo hace durante la sesión de formación y durante ella. Como resultado, normalmente no hay ninguna resistencia al cambio, sino su aceptación. Los estadounidenses que dirigen empresas conjuntas en Japón afirman que los «errores» de un nuevo proceso normalmente se resuelven, o al menos se identifican, antes de que entre en funcionamiento en la planta.

Una segunda ventaja es la tendencia inherente a aumentar la productividad. En Occidente entrenamos hasta que el «alumno» alcanza un cierto nivel de rendimiento. Entonces llegamos a la conclusión de que ha dominado el trabajo y que solo necesitará una nueva formación cuando se mude o cuando se cambie el propio trabajo. Cuando una curva de aprendizaje alcanza el estándar, se mantiene estable.

No es así en Japón. Los japoneses también tienen un estándar para un trabajo y una curva de aprendizaje previa a él. Su nivel, por regla general, es bastante inferior al estándar correspondiente en Occidente; de hecho, las normas de productividad que han satisfecho a la mayoría de las industrias japonesas en el pasado son, en general, bastante bajas según las mediciones occidentales. Pero los japoneses siguen entrenando. Y tarde o temprano, su «curva de aprendizaje» empieza a superar la meseta que en Occidente consideramos permanente. Empieza a subir de nuevo, no porque un hombre trabaje más duro, sino porque empieza a trabajar «de manera más inteligente». En mi opinión, el patrón japonés es más realista y está más en sintonía con todo lo que sabemos sobre el aprendizaje.

En Occidente nos conformamos con que el trabajador mayor no disminuya su productividad. La disminución del rendimiento también es un problema en algunas industrias japonesas; las mujeres jóvenes que ensamblan aparatos electrónicos de precisión, por ejemplo, alcanzan la cima de la destreza de los dedos y su agudeza visual alrededor de los 20 años y, después de los 23 años aproximadamente, disminuyen rápidamente. (Esta es una de las razones por las que la industria electrónica japonesa se esfuerza por encontrar maridos para las niñas y sacarlas de la fábrica cuando tengan 21 o 22 años).

Pero, en general, los japoneses creen que el empleado de más edad es más productivo y sus cifras lo confirman. Dado que la paga se basa en la antigüedad, la producción por yen del salario puede ser mucho más alta en una planta en la que la fuerza laboral es mayoritariamente nueva y joven. Pero la producción por hora-hombre es casi siempre mucho más alta en la planta que tiene la población activa de más edad, casi exactamente lo contrario de lo que en Occidente damos por sentado.

Concepto de entrenamiento de por vida

En efecto, los japoneses aplican sus propias tradiciones para trabajar en los negocios y la industria. Las dos grandes habilidades de los samuráis, miembros de la casta guerrera que gobernó Japón durante 300 años hasta 1867, eran la esgrima y la caligrafía. Ambos exigen un entrenamiento de por vida. En ambos se sigue entrenando después de haber alcanzado el dominio. Y si uno no sigue entrenando, pierde rápidamente su habilidad. Del mismo modo, las escuelas de pintura japonesas —la escuela de Kano, por ejemplo, que dominó el arte oficial japonés durante 300 años hasta 1867— enseñaron que incluso el mejor maestro dedica varias horas al día a copiar. Por lo tanto, él también sigue en «formación continua». De lo contrario, su habilidad y, sobre todo, su creatividad pronto empezarían a disminuir. Y el mejor maestro de judo sigue haciendo los ejercicios elementales todos los días, al igual que el mejor pianista de Occidente hace su báscula todos los días.

Cuando los empleados y los expertos en eficiencia adoptan esta actitud ante el trabajo, el resultado es un cambio de énfasis sutil pero importante. Un destacado ingeniero industrial de Japón me dijo un día:

«Una diferencia que me cuesta explicar a mis colegas occidentales es que hacemos exactamente las mismas cosas que hace el ingeniero industrial en Detroit o Pittsburgh, pero significa algo diferente. El ingeniero industrial estadounidense expone el trabajo para el trabajador. Nuestros ingenieros industriales son profesores más que maestros. Intentamos enseñar cómo se mejora la propia productividad y el proceso. Lo que creamos es la base, el edificio que construye el trabajador.

«La gestión científica, los estudios del tiempo y el movimiento, el flujo de materiales: hacemos todo eso y no es diferente de la forma en que lo hace en los Estados Unidos. Pero usted en los Estados Unidos piensa que este es el final del trabajo; aquí en Japón creemos que es el principio. El trabajo del trabajador comienza cuando terminamos de diseñar el trabajo en sí».

Visión «generalista»

El concepto de «formación continua» en Japón contribuye en gran medida a prevenir la especialización y la departamentalización extremas que afectan a las empresas estadounidenses. En términos generales, no hay sindicatos de artesanos ni habilidades artesanales en la industria japonesa. (La excepción más importante son los Ferrocarriles Nacionales de Japón, que importaron embarcaciones especializadas de Gran Bretaña y Alemania, junto con rieles y locomotoras de acero, y que quizás estén aún más fragmentados por embarcaciones y líneas jurisdiccionales que los ferrocarriles estadounidenses o británicos). Parte de la explicación es histórica. En los primeros días de la industrialización japonesa, los artesanos se negaron rotundamente a trabajar en las nuevas fábricas. Por lo tanto, las plantas tenían que estar ocupadas por jóvenes, recién llegados de la granja, que no tuvieran habilidades y a los que había que enseñarles todo lo que necesitaran saber para hacer el trabajo.

Aun así, no es realmente cierto, como afirma la doctrina oficial japonesa, que «los hombres se muevan libremente de un trabajo a otro dentro de una planta». Es probable que un hombre en un taller de soldadura se quede en un taller de soldadura, al igual que el tío del pasillo de al lado que dirige los aerosoles de pintura. Hay mucha más movilidad individual en el trabajo de oficina, y especialmente para los directivos y los profesionales. Una empresa japonesa no dudará en trasladar a un joven gerente del control de producción al departamento de estudios de mercado o contabilidad.

Los departamentos individuales de una oficina tienden a estar rígidamente especializados y muy parroquiales en la defensa de sus «prerrogativas». Sin embargo, la visión de túnel que afecta a tanta gente en los negocios occidentales está notablemente ausente en Japón. Por ejemplo:

El ingeniero industrial que he citado anteriormente insiste meticulosamente en los límites entre la ingeniería industrial y las funciones de personal. Él nunca ocupó ningún otro cargo, desde el día en que se graduó en la escuela de ingeniería hasta el día en que, a los 55 años, lo nombraron presidente de una empresa filial del grupo empresarial. Sin embargo, conocía el trabajo de todas las demás funciones. Comprendía sus problemas. Sabía lo que podían hacer por su departamento de ingeniería industrial y lo que, a su vez, su gente tenía que hacer por ellos. Es el más puro de los especialistas en su propio trabajo y, sin embargo, es un verdadero «generalista» en sus conocimientos, en su visión y en la forma en que se hace responsable del desempeño y los resultados de toda la organización.

Este enfoque lo atribuye al hecho de que, a lo largo de su carrera, fue sometido a una «formación continua» en todos los trabajos que se realizaban en su nivel laboral. Cuando era ingeniero industrial junior, participó en las sesiones de formación de todos los jóvenes, ya fueran ingenieros, contadores o vendedores, y desde que pasó a ser miembro de la alta dirección, ha pertenecido voluntariamente a un grupo que se reúne dos noches a la semana, normalmente con un líder de debate externo, para formarse en el trabajo de la alta dirección.

Adaptar el concepto

En Occidente hacemos hincapié hoy en la «educación continua». Este es un concepto que aún es ajeno a Japón. Por regla general, el hombre o la mujer que se gradúa en una universidad de allí nunca vuelve a poner un pie en el campus, nunca va a clase, nunca vuelve a «recauchutar». La educación normal en Japón todavía se ve como una «preparación» para la vida más que como la vida misma.

De hecho, los empleadores japoneses, incluso las grandes empresas y el gobierno, no quieren que los jóvenes hayan cursado estudios de posgrado. Esas personas son «demasiado viejas» para empezar desde abajo. Y no hay otro lugar por donde empezar en Japón. Los estudiantes de posgrado esperan trabajar como «especialistas» y ser «expertos» en lugar de someterse a la formación de sus empleadores. Muchos directivos reflexivos de Japón consideran que la resistencia al especialista altamente cualificado es la mayor debilidad de las empresas japonesas y del gobierno. No cabe duda de que, en los próximos años, la «educación continua» cobrará mucha más importancia en Japón que ahora, y que el especialista también cobrará más importancia.

Pero, al mismo tiempo, la formación continua de Japón tiene algo que enseñarnos en Occidente. Reaccionamos ante la resistencia de los trabajadores al cambio y al aumento de la productividad en gran medida siguiendo la vieja máxima de Mark Twain sobre el clima. Todos nos quejamos, pero nadie hace nada. Los japoneses al menos hacen algo, y con un éxito evidente.

La formación continua no es desconocida en Occidente. Hace un siglo la desarrolló la incipiente Zeiss Works en Alemania y se aplicó allí a todos empleados de la planta, a pesar de que la mayoría de ellos eran sopladores de vidrio y ópticos altamente cualificados, con muchos años de formación artesanal a sus espaldas. El liderazgo mundial de la industria óptica alemana hasta la Primera Guerra Mundial se basó en gran medida en esta política, que establecía en las habilidades artesanales avanzadas la base del aprendizaje, no el fin del mismo.

Con las jurisdicciones artesanales de los Estados Unidos (y Gran Bretaña) atrapadas en los contratos sindicales más rígidos y restrictivos, la formación continua probablemente esté fuera de discusión para muchos obreros de la planta. Pero podría instituirse, y debería instituirse, para los empleados no sindicalizados. Sin duda, muchas empresas no solo tienen programas de formación masivos, sino que también animan a sus jóvenes técnicos, profesionales y directivos a seguir estudiando y continuar sus estudios. Pero en demasiados casos, estos programas hacen hincapié en que el hombre se especialice más y no en que aprenda las otras áreas del conocimiento, las habilidades y las funciones.

En la mayoría de los programas de formación empresarial estadounidenses que conozco, se hace hincapié exclusivamente en la única función en la que el joven ya trabaja; como máximo, le dicen que «otras áreas son, por supuesto, importantes». Como resultado, pronto comienza a considerar las otras áreas como exceso de equipaje. Y cuando se trata de la educación al aire libre (en los cursos nocturnos de la universidad local, por ejemplo), el supervisor de un joven presionará a su subordinado para que trabaje más en su especialidad y se aleje de cualquier otra cosa.

El enfoque debería ser el opuesto: una vez que un joven haya adquirido las bases de una especialidad, debería estar expuesto sistemáticamente a todas las demás áreas principales de la empresa, ya sea en los cursos de formación empresarial o en programas de «educación continua» externos. Solo así podemos evitar que los profesionales y directivos del mañana pasen a estar demasiado departamentalizados.

Cuidado y alimentación de las crías

La Casa de Mitsui es la más antigua de las grandes empresas del mundo; data de 1637, medio siglo antes de la fundación del Banco de Inglaterra. También era la mayor de las grandes empresas del mundo hasta que la ocupación estadounidense la dividió en empresas individuales. (A medida que estas empresas vuelvan a unirse en una confederación bastante estrecha, es muy posible que vuelva a convertirse en la mayor empresa del mundo).

En los más de 300 años de su vida empresarial, Mitsui nunca ha tenido un director ejecutivo (el término japonés es «jefe») banto» —literalmente, «secretario principal») que no era un hombre sobresaliente ni un líder poderoso. Este logro no puede igualar ninguna otra institución, que yo sepa; la Iglesia Católica no puede, ni puede hacerlo ningún gobierno, ejército, marina, universidad o empresa.

¿Qué explica este increíble logro? En Japón siempre se recibe la misma respuesta: hasta hace poco, el jefe banto —él nunca fue miembro de la familia Mitsui, sino un «asalariado» — solo tenía un trabajo: desarrollo de gerentes, selección de gerentes y puesto de gerentes. Pasaba la mayor parte del tiempo con los jóvenes que llegaban como directivos subalternos o profesionales. Los conocía. Los escuchó. Y, como resultado, sabía, cuando los hombres cumplieran aproximadamente 30 años, cuáles tenían probabilidades de llegar a la alta dirección, qué experiencias y desarrollo necesitaban y en qué trabajo había que ponerlos a prueba.

Tasación y asignación

A primera vista, nada parece menos probable que desarrolle ejecutivos fuertes que el sistema japonés. Más bien, parece ser la receta ideal para desarrollar hombres tímidos seleccionados por su demostrada mediocridad y entrenados para «no agitar las aguas». Los jóvenes que se incorporan a una empresa directamente desde la universidad y, en general, esta es la única manera de entrar en la dirección de una empresa, ya que prácticamente se desconoce la contratación de personas externas y para puestos de nivel superior, saben que tendrán un trabajo hasta que se jubilen, por muy mal que se desempeñen. Hasta que cumplan 45 años, se les ascenderá y se les pagará por antigüedad y solo por antigüedad.

Parece que no hay una evaluación del desempeño, ni tendría mucho sentido que a un hombre no se le pudiera recompensar por su desempeño ni penalizarlo por su falta de desempeño. Los superiores no eligen a sus subordinados: los miembros del personal toman las decisiones sobre el personal, por regla general, a menudo sin consultar al gerente al que se asigna un subordinado. Y parece impensable que un joven entrenador o profesional pida un traslado, e igualmente impensable que deje de fumar y se vaya a otro lugar.

Esta práctica está siendo cuestionada por personal técnico altamente cualificado, pero está cambiando muy despacio. Todavía es casi inaudito que un joven acepte un trabajo en otra empresa excepto con el permiso expreso de su anterior empleador. De hecho, todos los jóvenes empleados directivos y profesionales de las organizaciones japonesas, ya sean empresariales o gubernamentales, saben que se espera que ayude a sus colegas a quedar bien en lugar de a destacar por su brillantez o agresividad.

Este proceso se prolonga de 20 a 25 años, durante los cuales todo el énfasis parece estar en conformarse, en hacer lo que se le pide que haga y en mostrar el debido respeto y deferencia. Entonces, de repente, cuando un hombre cumple 45 años, llega el Día del Juicio Final, en el que se separan las cabras de las ovejas. Se elige a un grupo muy pequeño de candidatos para que se conviertan en «directores de empresas», es decir, altos directivos. Pueden permanecer en la dirección mucho más allá de cualquier edad de jubilación conocida en Occidente, y los altos directivos activos de ochenta años no es en absoluto una rareza. El resto del grupo, de «director de departamento» en adelante, suele permanecer en la dirección hasta los 55 años, normalmente con, en el mejor de los casos, un ascenso más. Luego se jubilan y, a diferencia de los empleados de base, su jubilación es obligatoria.

Se hacen excepciones limitadas pero importantes a esta regla en el caso de hombres sobresalientes que, si bien son demasiado especializados para pasar a la alta dirección de la compañía madre, son asignados a la alta dirección de las subsidiarias o filiales. En esos puestos, pueden permanecer en el cargo durante un período indefinido.

Evaluadores informales

Para un forastero que cree lo que le dicen los japoneses —es decir, que así es realmente como funciona el sistema—, es difícil entender sobre qué base se toma la crucial decisión a los 45 años. Cada vez cuesta más creer que este sistema produzca altos directivos independientes y agresivos que han comercializado las exportaciones japonesas con éxito en todo el mundo y que, en 20 años, han convertido en la tercera potencia económica del mundo, un país que, en vísperas de la Segunda Guerra Mundial, no estaba ni siquiera entre la primera docena más o menos en producción industrial o capital.

Es precisamente porque Los directivos japoneses tienen «empleo vitalicio» y, por regla general, no pueden ser despedidos ni trasladados, y porque el avance durante los primeros 25 años de la vida laboral de un hombre se debe únicamente a la antigüedad, ya que los japoneses han hecho del cuidado y la alimentación de sus jóvenes la primera responsabilidad de la alta dirección. La práctica se remonta al menos 300 años, a la época en que los samuráis, como sirvientes de un clan militar, estaban organizados en estrechas castas hereditarias y oficialmente no se permitía el avance de una a otra. Al mismo tiempo, el gobierno del clan tenía que encontrar personas capaces que pudieran dirigir los asuntos del clan desde una edad muy temprana y aprovechar sus oportunidades sin ofender a los miembros del clan de mayor rango pero con menos talento.

Hoy, por supuesto, ya no es posible que el jefe banto de Mitsui para conocer personalmente a los jóvenes directivos como lo hizo su predecesor hace unas generaciones. Incluso las empresas mucho más pequeñas son demasiado grandes y tienen demasiados empleados jóvenes de dirección y profesionales en sus filas como para hacerlo. Sin embargo, la alta dirección sigue muy preocupada por los jóvenes. Difunde esta preocupación a través de una red informal de altos directivos de nivel medio que actúan de «padrinos» de los jóvenes durante los primeros diez años de sus carreras en la empresa.

Los padrinos de la dirección

Los japoneses dan por sentado este sistema. De hecho, pocos de ellos son conscientes de ello. Por lo que puedo entender, no tiene nombre; el término «padrino» es mío y no de ellos. Pero todos los jóvenes empleados directivos saben quién es su padrino, al igual que su jefe y el jefe del jefe.

El padrino nunca es el superior directo de un joven y, por regla general, no es nadie en una línea de autoridad directa sobre el joven o su departamento. Rara vez es miembro de la alta dirección y rara vez es un hombre que llegue a la alta dirección. Más bien, lo eligen entre los miembros de la dirección media alta que, cuando cumplan 55 años, serán transferidos a la alta dirección de una filial o filial. En otras palabras, los padrinos son personas que saben que, después de haber sido ignorados a los 45 años para los puestos de alta dirección, no van a «triunfar» en sus propias organizaciones. Por lo tanto, no es probable que creen sus propias facciones ni que jueguen a la política interna. Al mismo tiempo, son los miembros más respetados del grupo directivo medio alto.

¿Cómo se elige un padrino para un joven? ¿Hay una tarea formal o un acuerdo informal? Parece que nadie lo sabe. El único requisito que se menciona normalmente es que el padrino debe graduarse en la misma universidad en la que se graduó el joven; la «corbata de la vieja escuela» une aún más en Japón que en Inglaterra. Sin embargo, todos en la empresa saben quién es el padrino de un joven determinado y respetan la relación.

Durante los primeros diez años más o menos de la carrera de un joven, se espera que el padrino esté en estrecho contacto con su «ahijado», a pesar de que en una gran empresa puede tener 100 de esos «ahijados» en cualquier momento. Se espera que conozca al joven, lo vea con bastante regularidad, esté disponible para pedirle consejos y, en general, que cuide de él. Tiene algunas funciones que reflejan la cultura japonesa; por ejemplo, presenta a los jóvenes bajo su protección los mejores bares de Ginza y las casas obscenas de la derecha. (Aprender a beber en público es uno de los logros importantes que el joven ejecutivo japonés tiene que aprender.)

Si un joven se queda atrapado en las manos de un entrenador incompetente y quiere que lo trasladen, el padrino sabe adónde ir y cómo hacer lo que oficialmente no se puede hacer y, según los japoneses, «nunca se hace». Sin embargo, nadie lo sabrá nunca. Y si el joven se equivoca y necesita que lo disciplinen, el padrino se ocupará de él en privado. Para cuando un joven tiene 30 años, el padrino sabe mucho de él.

Es el padrino quien se sienta con la alta dirección y habla sobre los jóvenes. La reunión puede ser completamente «informal». Por el sake, el padrino puede decir en voz baja: «Nakamura es un buen chico y está preparado para una tarea difícil», o «Nakamura es un buen químico, pero no creo que sepa nunca cómo gestionar a la gente» o «Nakamura tiene buenas intenciones y es confiable, pero no es un genio y es mejor que no se dedique a nada más que a un trabajo de rutina». Y cuando llegue el momento de tomar una decisión sobre el personal, a quién asignar qué tarea y dónde trasladar a un hombre, el personal consultará discretamente con el padrino antes de que se mude.

La visión de un forastero

Hace unos años descubrí, por pura casualidad, un «padrino temporal». Mi experiencia puede ilustrar cómo funciona el sistema:

Uno de mis alumnos más capaces en 20 años en la Escuela de Posgrado en Negocios de la Universidad de Nueva York era un joven japonés. Déjeme llamarlo Okura. Hijo de un diplomático, fue a Oxford para realizar sus estudios de pregrado y luego se presentó al examen del Servicio Exterior Japonés, que aprobó con honores. Pero luego decidió dedicarse a los negocios, vino a nuestra escuela en Nueva York y se fue a trabajar para una de las grandes compañías internacionales de Japón.

Hace unos años, cuando estaba en Japón, vino a verme. Le dije: «Vale, ¿cómo van las cosas?» Él dijo: «Está bien, pero creo que puede que necesite ayuda. Por eso he venido a verlo».

Mencionaré solo los momentos más destacados de la historia que me contó. «Al no haber ido a la escuela en Japón, la verdad es que no tengo a nadie en mi empresa que se sienta responsable por mí», dijo. «Todos nuestros directivos han ido a la escuela en Japón. Como resultado, no hay nadie en la alta dirección que pueda decir al personal que estoy preparado para un puesto de dirección en una de nuestras sucursales en el extranjero. Sé que me tuvieron en cuenta cuando cubrieron las dos últimas vacantes en Sudamérica, pero nadie sabía si quería ir allí, si estaba preparada y cuáles eran mis planes. Sé que va a almorzar con nuestro vicepresidente ejecutivo dentro de uno o dos días y, al haber sido mi profesor, puede hablar por mí».

Le pregunté: «De acuerdo, ¿no se ofenderá su vicepresidente ejecutivo si un extraño interfiere?» Él dijo: «Oh, no. Al contrario, se lo agradecerá, se lo aseguro».

Tenía razón. Cuando mencioné el nombre de Okura al vicepresidente ejecutivo, se le iluminó la cara y dijo: «Sabe, iba a pedirle que nos hiciera un favor y hablara con Okura-san sobre sus planes. Creemos que está preparado para un importante puesto de dirección en el extranjero, pero no tenemos forma de hablar con él; ninguno de nosotros fue a la misma universidad a la que él fue».

Tres meses después, Okura fue nombrado director de la sucursal de la empresa en un país bastante importante de Latinoamérica.

¿Implicaciones para Occidente?

En Occidente, aunque las relaciones son mucho menos formales, todavía necesitamos, tanto como los japoneses, un alto directivo que sirva de contacto humano, un oyente, una guía para los jóvenes durante sus primeros diez años más o menos en el negocio. Quizás la mayor queja de los jóvenes en las grandes organizaciones hoy en día es que no hay nadie que los escuche, nadie que trate de averiguar quiénes son y qué están haciendo, nadie que actúe como consejero principal.

Nuestros libros de gestión dicen que el supervisor de primera línea puede ocupar este puesto. Eso es simplemente absurdo. El supervisor de primera línea tiene que hacer ejercicio; todos los sermones que dicen que «su primer trabajo son las relaciones humanas» no lo harán de otra manera. Un supervisor trata de retener a un buen hombre y no dejarlo ir. No dirá: «Ha aprendido todo lo que hay que aprender en este lugar». No dirá: «Le va bien, pero en realidad no pertenece a este lugar». No le preguntará a un joven: «¿A dónde quiere ir? ¿Qué tipo de trabajo quiere hacer? ¿En qué puedo ayudarlo a llegar allí?» De hecho, es casi seguro que el supervisor considerará cualquier indicio de deseo de cambio o traslado por parte de un subordinado joven y capaz como una crítica directa a sí mismo.

Como resultado, los jóvenes directivos y profesionales de los negocios y la industria estadounidenses, y también en Europa, «votan con los pies». Dejan de fumar y se van a otro lado. La ausencia de un contacto genuino es una razón importante de la fuerte rotación de estas personas. A menudo, cuando hablo con ellos, los oigo hacer declaraciones como estas:

• «La empresa está bien, pero no tengo a nadie con quien hablar».

• «La empresa está bien, pero estoy en el lugar equivocado y no puedo salir de ella».

• «Necesito que alguien me diga qué hago bien y qué hago mal, y dónde pertenezco realmente, pero no hay nadie en mi empresa a quien pueda acudir».

No necesitan un psicólogo. Necesitan una relación humana centrada en el trabajo y en el trabajo, un contacto al que tengan acceso, un mentor que se preocupe por ellos. Esto es lo que los japoneses han tenido que ofrecer durante mucho tiempo debido a la formalidad impersonal de su rígido sistema. Como no pueden admitir oficialmente que existe el consultorio del padrino, lo han creado de la manera correcta. Porque está claro que uno de los puntos fuertes de su sistema es que la función de padrino no sea un trabajo independiente, no forme parte del trabajo del personal y no se confíe a especialistas, sino que la desempeñen personas de dirección con experiencia, respetadas y exitosas.

Pero no son solo los jóvenes de las empresas estadounidenses y europeas los que necesitan un sistema de comunicación. Los altos ejecutivos también podrían hacer un buen uso de ello. Permítame ilustrarlo:

En varias empresas en las que he estado trabajando, se ha hecho un intento de que los altos ejecutivos se reúnan con bastante regularidad con hombres más jóvenes, fuera del horario de oficina y sin respetar las líneas de función o autoridad. En estas sesiones, el sénior no pronuncia un discurso, sino que pregunta: «¿Qué tiene que contarme sobre su trabajo, sus planes para usted y la empresa, sobre nuestras oportunidades y nuestros problemas?» Las reuniones no siempre han sido fáciles. Pero los jóvenes, aunque al principio desconfían mucho de ser condescendientes, después de un tiempo esperan con ansias las sesiones. Sin embargo, los verdaderos beneficiarios han sido los altos ejecutivos. Han aprendido lo que piensan los jóvenes directivos.

El concepto de padrino de los japoneses puede ser demasiado paternalista para nosotros en Occidente; puede que incluso sea demasiado paternalista para los jóvenes japoneses. Pero la necesidad de algún sistema que permita a los jóvenes directivos y profesionales convertirse en la preocupación especial de los hombres mayores es especialmente aguda en esta era de la «brecha generacional».

Conclusión

Cualquier ejecutivo japonés que haya leído este artículo protestará porque simplifico demasiado y porque he omitido muchos aspectos destacados de la gestión japonesa. Cualquier estudiante occidental de Japón que haya leído esto me acusará de no criticar. Pero mi propósito no ha sido hacer un análisis académico de la dirección japonesa ni siquiera intentar explicar el desempeño directivo de Japón. Soy plenamente consciente de las muchas frustraciones del joven entrenador en Japón. Soy consciente de las enormes tensiones en la economía y la sociedad japonesas creadas por los logros económicos de la nación, tensiones que son tan grandes que me hacen muy escéptico ante todas las predicciones actuales de que «el siglo XXI será el siglo de Japón». De hecho, si fuera japonés, esta predicción me asustaría muchísimo.

Es dudoso que alguien pueda aprender de los errores de otras personas. Pero seguro que uno puede aprender del éxito de otras personas. Si bien las políticas japonesas de las que se habla en este artículo no son las «claves» de los logros de Japón, son los factores principales de los mismos. Y aunque no son las respuestas a los problemas de Occidente, contienen las respuestas a algunos de nuestros problemas más apremiantes, sugieren ayuda para algunas de nuestras necesidades más urgentes y nos indican direcciones que bien podríamos explorar. Sería absurdo intentar imitar a los japoneses, pero bien podríamos intentar emularlos.

1. Véase Howard F. Van Zandt, «How to Negotiate in Japan», HBR de noviembre a diciembre de 1970, pág. 45.

2. Consulte La decisión de Japón de declararse en guerra, actas de las conferencias de política de 1941, traducido y editado por Nobutuka Ike (Stanford, California, Stanford University Press, 1967).