Lo que podemos aprender sobre Unity de las adquisiciones hostiles

El presidente electo Joseph Biden y la vicepresidenta electa Kamala Harris dicen que quieren unir a un Estados Unidos dividido. Es una tarea monumental, no solo por el alto nivel de partidismo en los Estados Unidos, sino también por la dinámica universal de perder y las tentaciones de ganar.

Estar del lado perdedor de cualquier cosa puede ser un duro golpe para el orgullo. La gente teme reducir su estatus, castigo y pérdida. Esto puede provocar una ira y una negatividad destructivas. Estar del bando ganador tiene sus propias trampas. Aquellos cuyo grupo «gane» pueden verse tentados a presumir mientras monopolizan el botín, marginan a la otra parte y dejan que los seguidores se pongan manos a la obra para aplastar a sus oponentes.

Cuando un nuevo partido toma el control en Washington, puede parecer una toma del poder hostil. A pesar de todas las diferencias entre la política y los negocios, la dinámica humana y organizacional es sorprendentemente similar. También lo son las clases de liderazgo.

He estudiado las absorciones hostiles de forma intermitente durante 20 años y he descubierto que la transición del poder rara vez es fluida. A menudo hay un desfile de empleados descontentos, clientes que desertan y batallas legales que se libran en nombre de una dirección arraigada. Algunos se convirtieron en incidentes internacionales, en los que los gobiernos intervinieron para proteger las empresas de sus propios países, como ocurrió cuando Kraft Foods adquirió Cadbury o InBev se hizo cargo de Anheuser-Busch.

Para evitar una división destructiva, los líderes del equipo ganador deben actuar con rapidez para sanar las heridas y crear una empresa. Los políticos de carrera podrían pensar que hay incentivos para fomentar amplias divisiones. Pero si los líderes pueden hacer que valga la pena que las personas se unan más allá de las divisiones y se pongan a trabajar, todos ganan.

La cultura del miedo y la división deprime el rendimiento general. Reflexione sobre el destino de «La motosierra» Al Dunlop, el recortador de costes cuyo libro se tituló apropiadamente Mal negocio. Lo expulsaron de Sunbeam, una adquisición hostil que salió mal. (Sunbeam no sobrevivió como empresa independiente.) Ser malo no aumenta la productividad. La ira y el resentimiento no mejoran la calidad de vida de nadie.

Algunos líderes gestionan las transiciones hostiles con menos carnicería que otros. Siguen centrados en unir a las personas para que hagan el trabajo que tienen entre manos, en lugar de seguir por un camino destructivo. Si sus homólogos líderes principales se niegan a cooperar, encuentran aliados por debajo de la cúpula y los incluyen en una nueva coalición de responsables de la toma de decisiones. Estos directores ejecutivos unificadores no se centran en la venganza, aunque sus seguidores fantaseen con ello. El modelo político es el del presidente Nelson Mandela en Sudáfrica, que contactó a los blancos para que se unieran a él en la creación de una nación, incluso cuando algunos miembros de su Congreso Nacional Africano pedían venganza.

Pensemos en una clásica historia de éxito que implica protestas y resistencias dramáticas: la adquisición de un orgulloso banco asiático por parte de lo que sus empleados consideraban un comprador advenedizo. Al recibir la noticia, miles de trabajadores y directivos se afeitaron la cabeza y salieron a la calle para dejar montones de pelo frente a la sede del banco adquirente. Los líderes del banco adquirente podrían haber tomado represalias con despidos masivos, pero no lo hicieron. En cambio, se comprometieron a un acuerdo poco común de reparto del poder, con una representación equitativa en los equipos directivos. Hicieron hincapié en el talento que aportaba la otra parte. También acordaron retrasar la integración total para que el objetivo pudiera conservar su nombre y aumentaron la compensación para el banco. Numerosos retiros y debates de estrategia, todos centrados en el objetivo más amplio del crecimiento futuro, suavizaron las diferencias y crearon un acuerdo sobre los problemas que había que resolver.

Algunos del lado «ganador» pensaban que hacer todo lo posible para apaciguar al bando «perdedor» era una tontería. Pero resultó ser la base de una fuerza unida envidiable que se integró por sí sola, mucho antes del proceso formal. Cada grupo puso la bandera del otro en sus sucursales y juntos desarrollaron planes conjuntos de innovación. Con la reducción de las disparidades y el enfoque en los valores compartidos y la prosperidad, el banco pasó a ser líder regional.

En numerosos sectores, puede prevalecer el mismo patrón positivo. Cuando una empresa de productos de consumo que antes no tenía éxito y ahora rentable fue comprada por una empresa más grande y menos rentable, a los empleados de la empresa objetivo no les gustó la sensación de que sus logros habían disminuido. Denigraron la cultura de la adquirente. Personas clave anunciaron que no se mudarían a la nueva sede. Por el lado de las adquisiciones, los empleados fueron igualmente francos en cuanto a su desdén por las prácticas operativas del objetivo. Cuando el CEO «perdedor» y algunos miembros de su equipo se marcharan, los líderes del equipo «ganador» identificaron un conjunto de principios para unir a las dos partes. Entre ellas, encontrar el mejor talento, venga de donde venga, y adoptar prácticas exitosas de la empresa objetivo. Los líderes invirtieron en oficinas nuevas y mejores que no eran de propiedad de ninguna de las partes, para que todos pudieran empezar de cero y desarrollar nuevas relaciones.

El liderazgo que une a las personas y cierra las divisiones hace hincapié en tres elementos clave.

Identidad. Ayude a las personas a desarrollar una nueva identidad compartida haciendo hincapié en las grandes metas para el futuro en las que puedan participar y de las que puedan beneficiarse. En el proceso de planificación, cree ocasiones de conexión personal. Reúnase en el territorio del otro lado.

Inclusión. Inicie nuevos proyectos con grupos mixtos. Compartir un poco el poder ayuda mucho. Una tarea común va aún más lejos. No pierda el tiempo intentando convertir a los que siguen siendo recalcitrantes. Encuentre posibles simpatizantes y obtenga su apoyo. Que vean que hay otro camino, más positivo.

Inversión. Nada demuestra mejor el compromiso que los proyectos de exhibición visibles. Construir nuevas infraestructuras y mejorar las instalaciones en áreas que, de otro modo, se sentirían abandonadas indican a los escépticos que el futuro es prometedor.

Evitar la retórica dura, tratar a las personas con dignidad y respeto, encontrar puntos en común e invertir en mejoras para todos, eso suena como algo moral. También es muy pragmático. Como demuestra la historia de las empresas en crecimiento, a largo plazo, las personas que unen crean más valor que las que dividen. Biden y Harris dicen que quieren gobernar en beneficio de todos. Sus acciones pueden demostrarlo.