Qué hacer cuando no confía en su equipo

PERSONAL DE HBR

¿Confía en la gente de su equipo? Es una pregunta incómoda de hacer, porque, como buenos líderes, nos esforzamos por crear un entorno de apoyo y ganarnos la confianza de las personas que dependen de nosotros. Pero, ¿y si usted no confío ellos? De nuevo, como buen líder, tendría que ser capaz de mantener una conversación abierta y honesta con su subordinado directo, con comentarios constructivos de sobra, para tratar de que esa persona cambiara su comportamiento, ¿verdad? No, no siempre. El problema podría tener más que ver con usted.

En nuestro trabajo de coaching ejecutivo, hemos descubierto algunos patrones en lo que respecta a este problema, y casi siempre estos patrones tienen más que ver con la percepción del propio líder sobre lo que está sucediendo que con el comportamiento real del equipo. Estos son los factores desencadenantes más comunes de la desconfianza y lo que puede hacer para solucionar estos problemas en su equipo.

Señales no coincidentes

Una de las razones por las que puede que se sienta incómodo, por instinto, con uno de sus empleados es por las señales que no coinciden. Esa intuición se debe a varios factores y a la forma en que cada uno de nosotros reacciona ante ellos. Por ejemplo, cuando alguien hace una cálida revelación personal, a menudo aumenta la sensación de confianza, al menos para algunas personas. Hay muchos, muchos indicadores de este tipo; he aquí una lista de algunos de los más comunes:

• Divulgación personal. Un cálido intercambio de sentimientos y experiencias personales.
• Vulnerabilidad. La voluntad de compartir los errores, las dudas y los miedos.
• Lealtad. Demostrar su compromiso con la organización y las personas individuales.
• Incluido. Incluidos otros para hacer aportaciones o tomar decisiones.
• Agradecido. Dispuesto a reconocer y elogiar las contribuciones de los demás.
• Abrir. Explorar fácilmente nuevas ideas y nuevos enfoques.
• Afinidad. Tener algo en común con otra persona, compartir experiencias e intereses similares.

El problema es que los indicadores que le importan a una persona pueden no importarle a otra. Si uno de sus subordinados directos muestra una vulnerabilidad en un intento de ganarse su confianza, podría funcionar o podría hacer que se pregunte por qué tiene tantas dudas y temores. Están intentando generar confianza, pero están logrando lo contrario. Del mismo modo, algunos pueden considerar que ser inclusivo mediante la solicitud de opiniones genera confianza, pero para otros indica falta de ideas o falta de confianza.

Se hace difícil confiar en su equipo cuando las señales que se envían no son las que le importan. Y, por supuesto, lo contrario es válido: le resultará difícil conseguir que el equipo confíe en usted si les envía señales equivocadas.

Las señales cruzadas son una barrera y, como líder, puede derribarla aprendiendo a enmarcar las acciones de los miembros de su equipo en términos de lo que pretenden, no de su reacción instintiva ante lo que hacen. Si no se siente particularmente cómodo con las revelaciones personales de sus empleados, dé un paso atrás y reconozca: «Esta persona está intentando construir una relación más estrecha; no es mi estilo, pero respeto lo que intenta hacer».

Otra forma de evitar las señales que no coinciden es ser más transparente con su equipo. Un nuevo líder explicó a su equipo que no compartía mucha información personal, por lo que deberían saber que si le hacían preguntas personales, probablemente evitaría responderlas. Su revelación ayudó al equipo. Si bien siguen prefiriendo utilizar la información personal para generar confianza, al menos no interpretaban su falta de divulgación como una señal de que no le gustaban.

Estilos de trabajo no coincidentes

El estilo de trabajo desigual es otra razón por la que puede que no confíe en su equipo. Suponga que, como líder, se siente más cómodo con los detalles: saca conclusiones en función de los detalles y le gusta cuestionar los detalles. Las personas que tienen un estilo similar tendrán más afinidad con usted y será más fácil que confíe en ellas. Bien, supongamos que un miembro de su equipo prefiere interactuar con usted conceptualmente en torno a un proyecto que se le ha confiado. Hablarán en términos de conceptos generales y principios generales. Necesita los detalles de lo que está sucediendo. Están intentando demostrar que saben lo que hacen. En cambio, solo están siendo molestos.

Para este tipo de desajuste, replantear la acción de la persona en términos de buenas intenciones no ayudará de mucho. De nuevo, la transparencia puede ayudar. Explique sus preferencias, ayude a la persona a entender lo que quiere y por qué. Si saben que quiere detalles, no una visión general (o viceversa), es más probable que hagan lo que sea necesario para ganarse su confianza.

Por desgracia, es bastante común que los directivos se esfuercen por dar todo tipo de pistas sobre lo que les molesta, solo para darse cuenta de que la persona continúa alegremente sin cambios. El problema es que las sugerencias, las palabras clave y las sugerencias vagas simplemente no se entienden. Cuando usted dice: «Suele ser demasiado conceptual en sus presentaciones», no les queda del todo claro lo que eso significa; puede que ni siquiera se den cuenta del hecho de que está haciendo una crítica seria. Incluso si se dan cuenta, puede que no tengan ni idea de qué hacer de otra manera.

Esta es la solución. Los comentarios tienen que ser muy específicos y comportamentales si quiere que funcionen. Por ejemplo, en lugar de decir «Se centra demasiado en el panorama general», diga «Quiero que sepa los números clave que tiene en mente» o «No quiero que me diga solo la conclusión de su análisis, quiero que me explique la hoja de cálculo línea por línea». En lugar de decir «Tiene que trabajar para involucrar a las partes interesadas», diga: «Le recomiendo que vuele a Nueva York y lo lleve a comer».

Tareas críticas

Otra razón por la que puede que no confíe en uno de los miembros de su equipo es porque el trabajo realmente le importa, es un experto y no está seguro de que nadie más pueda hacerlo correctamente. Sabe que puede hacer el trabajo de forma más rápida y precisa. Puede confiar en el equipo de alguna manera, pero no en su capacidad para hacer el trabajo de manera adecuada.

El otro extremo de este espectro de experiencia es cuando el trabajo realmente importa pero no tiene experiencia en la zona y nos preocupa que no pueda evaluar su trabajo. Sus garantías de que «todo va por buen camino» o «no se preocupe, este tipo de problemas siempre ocurren» no bastan para que confíe en que el resultado final sea lo suficientemente bueno.

¿Cómo maneja la persistente duda de que su gente dé resultados sin hacer un intento inútil de microgestionar todos los proyectos? La clave es identificar explícitamente los factores y las métricas que le indicarán si el proyecto va por buen camino. Por ejemplo, ¿el proyecto está alcanzando sus hitos? En caso afirmativo, y cree que los hitos están bien planificados, puede confiar en que el equipo continuará. ¿O lo que su equipo le cuenta sobre el proyecto coincide con lo que le cuentan otras personas de la organización? Las métricas a rastrear varían según el proyecto.

Hay un consejo adicional para aprender a confiar en que su equipo va por buen camino. Asista a una de las reuniones del equipo de su subordinado directo. ¿Hay un debate bidireccional o el equipo de su empleado permanece sentado en silencio durante una conferencia? Una buena comunicación abierta es una señal poderosa de que es probable que el trabajo vaya por buen camino; la falta de comunicación es una advertencia de que su falta de confianza puede estar justificada.

La mayoría de nosotros pensamos en la confianza como una decisión en blanco o negro. Confiamos en usted o no. En las relaciones comerciales, la confianza rara vez es tan clara. Puede que confíe en su experiencia en un tema en particular, pero no en su juicio a la hora de contratar o comunicar un mensaje a mis partes interesadas. En lugar de blanco o negro, un enfoque mejor es pensar en la confianza más como un barómetro. La confianza sube y baja según las circunstancias, la tarea en cuestión, el panorama político, la sensación de seguridad en el tema y la naturaleza de la relación. De esta manera, piensa en cómo aumentar la confianza, no necesariamente en llegar al 100% de confianza. Nuestra tendencia natural es basar la confianza en las reacciones instintivas y eso no basta para ser un director eficaz. No es que las reacciones instintivas no importen, pero los líderes tienen que ser mucho más analíticos a la hora de aprender a confiar en su equipo. No puede deshacerse de todas las personas en las que no confía plenamente, así que tiene que mejorar a la hora de identificar y arreglar las cosas que se interponen en el camino de la confianza.