Qué es lo que las declaraciones de propósito exitosas hacen de manera diferente

A la mayoría de las grandes empresas les gusta tener declaraciones de propósito. Pusieron esas declaraciones en sitios web, en anuncios y quizás en las paredes de plantas y oficinas. Un propósito audaz, como parecen creer sus líderes, motivará a los empleados. Ayudará a todos a unirse hacia un objetivo que valga la pena.

Por desgracia, rara vez funciona. La mayoría de las declaraciones de propósito no importan mucho.

Mediante herramientas de IA generativa, nuestra empresa, Bain & Company, analizó recientemente casi 150 000 reseñas de Glassdoor de 81 de las mayores empresas minoristas y de productos de consumo de EE. UU. Buscábamos pruebas de que los empleados consideran que el propósito de su empresa es claro y significativo para su trabajo. Pero encontramos poco. Menos del 3% de los encuestados de Glassdoor mencionaron el propósito de la empresa como un factor en sus reseñas. Las reseñas que sí tocaban el propósito de la empresa la criticaban casi tan a menudo como la elogiaban.

La ironía es que las declaraciones de propósito realmente pueden inspirar y motivar a los empleados y a otras partes interesadas, moldeando su comportamiento y fomentando el trabajo en equipo, pero solo cuando las empresas se toman sus propósitos en serio.

Nuestra investigación identificó algunas empresas cuyo propósito es ayudarlas a lograr resultados excepcionales, según sus grupos de interés. Los análisis y entrevistas posteriores con esas empresas identificaron cuatro factores clave de éxito.

1. Diga la verdad sobre su propósito.

El verdadero propósito de cada empresa, por supuesto, es crear valor para alguien. Pero eso puede significar cualquier cosa, desde enriquecer a los propietarios hasta hacer del mundo un lugar mejor.

De Marriott International declaración de propósito destaca cinco valores fundamentales: anteponer a las personas, buscar la excelencia para los clientes, aceptar el cambio, actuar con integridad y servir a nuestro mundo.

Muchas empresas dicen cosas similares, pero en nuestro estudio, Marriott obtuvo una puntuación entre el 10% más alto de las empresas cuyos empleados, sin previo aviso, mencionaron la claridad de los propósitos y el impacto en las descripciones abiertas de sus experiencias. Los comentarios positivos sobre la empresa superaron en número a las críticas tres a uno. «Marriott es una organización fantástica que se preocupa profundamente por su gente y su misión de arriba a abajo», escribió una persona. «La declaración de misión es lo primero para las personas y lo mantienen», decía otro.

La filosofía de Marriott está dando sus frutos. Glassdoor, que rastrea a más de un millón de empresas, clasifica al hotelero#80 en su lista de los mejores lugares para trabajar. Marriott ha sido una de las «100 mejores empresas para trabajar» de Fortune todos los años desde la creación de la lista en 1998. Y aunque el S&P 500 ha subido un 168% en los últimos 10 años, Marriott —una empresa de 97 años en un sector sacudido por la crisis de la COVID-19 y por empresas emergentes disruptivas como Airbnb— ha crecido un 392%.

Demasiadas empresas se mienten a sí mismas y a los demás sobre el valor que realmente crean y para quién. Purdue Pharma es el caso de los libros de texto. La de la empresa propósito proclamado públicamente era «encontrar, desarrollar e introducir medicamentos innovadores que satisfagan las necesidades cambiantes de los profesionales de la salud, los pacientes y los cuidadores». Pero el lanzamiento de OxyContin por parte de Purdue en 1996 y décadas de marketing engañoso desmintieron estos nobles objetivos. Aunque el medicamento es útil para ciertos pacientes en circunstancias cuidadosamente controladas, la empresa lo comercializó como seguro y eficaz para aliviar el dolor de forma sostenida en casa. Purdue recompensó a los médicos que recetaban OxyContin con viajes gratis y charlas pagadas. Hizo la vista gorda ante los médicos que crearon «fábricas de píldoras» que emitían enormes cantidades de recetas. Y eso hizo todo esto sabiendo que los opioides como el OxyContin pueden ser dañinos y altamente adictivos.

No se llevaron a todo el mundo. RePrisk, que analiza artículos de noticias e informes de grupos de expertos, asignó un calificación de alto riesgo para Purdue Pharma en 2017 , dos años antes de que la empresa dejara de vender OxyContin. Al mismo tiempo, Glassdoor demostró que los empleados de Purdue Pharma siempre daban a la empresa malas valoraciones en cultura y valores, con una media de 2,8 sobre 5 frente a la puntuación media empresarial de 3,7. Tras miles de muertes, las demandas que finalmente llevaron a la empresa a la quiebra revelaron que parte del valor creado por Purdue fue para sus propietarios. Según informes de prensa, OxyContin generó alrededor de 30 000 millones de dólares en ingresos totales, con aproximadamente 13 000 millones de dólares en beneficios para sus propietarios privados, la familia Sackler.

Por supuesto, pocas declaraciones de propósito son tan engañosas como las de Purdue Pharma. Pero cualquier declaración que no refleje la realidad puede causar graves problemas. Erosiona la confianza y el respeto de quienes ven a través de la farsa. Alienta a la gente a esforzarse más en pulir sus imágenes que en reforzar sus capacidades y su carácter. Y cuando una declaración trillada lo promete todo a la ligera para todo el mundo, atrae a las partes interesadas con propósitos contradictorios. Con el tiempo, las batallas por las prioridades y la asignación de recursos se intensifican, lo que aumenta el riesgo de huelgas, boicots y guerras por poderes.

2. Cree un equipo totalmente comprometido con el propósito.

La mayoría de nosotros anhelamos formar parte de algo más grande y noble que nosotros mismos, por eso una declaración de propósito puede ser tan poderosa. Pero no funciona a menos que todos estén en la misma página.

Cuando Satya Nadella se convirtió en CEO de Microsoft en febrero de 2014, la otrora icónica empresa estaba estancada. Estaba perdiendo cuota de mercado junto con la confianza de sus partes interesadas. Los inversores se preguntaron si Microsoft debería existir como una sola empresa. Su cultura competitiva estaba paralizando la cooperación y la innovación. En respuesta, Nadella anunció una misión renovada. El propósito de Microsoft sería «empoderar a todas las personas y organizaciones del planeta para que logren más». Desarrolló el propósito diciendo que sus principales prioridades, además del empoderamiento, serían crear nuevas asociaciones para atender mejor a los clientes, impulsar la innovación y la ejecución y mejorar la productividad y el crecimiento económico para todos.

La implementación de estos objetivos requirió cambios dolorosos. Unos cinco meses después del mandato de Nadella, Microsoft anunció que recortaría 18 000 puestos de trabajo, alrededor del 14% de su fuerza laboral. Fue el mayor despido de la historia de la empresa. Pero mejorar la productividad y el crecimiento económico significaba que todos tenían que contribuir de manera valiosa al propósito de la empresa, y muchos, incluidos miles relacionado con la adquisición de Nokia iniciado por el anterior CEO, no lo fueron. La filosofía se extendió al equipo directivo sénior, donde hubo varias salidas. Esos ejecutivos fueron reemplazados por personas con información privilegiada y forastera que compartían la visión del mundo de Nadella y su visión de un propósito más amplio y audaz para Microsoft, como describió Nadella en su libro de 2017, Presiona Actualizar.

Cuando Nadella tomó las riendas, Microsoft era una confederación flexible de feudos, en guerra entre sí y con posibles socios. Pero el nuevo CEO creía que el equipo tenía que buscar soluciones innovadoras para los clientes sin límites. Tras romper los silos internos, buscó aumentar el trabajo en equipo entre muchas partes para acelerar el crecimiento económico, incluidos los clientes, los empleados, los gobiernos, los inversores y los proveedores. Aumentó la colaboración con nuevos socios externos y viejos adversarios, como Google (ahora Alphabet), Facebook (ahora Meta), Apple, Oracle, Red Hat, Salesforce, SAP y otros. Estas alianzas sorprendieron a muchos empleados y analistas desde hace mucho tiempo, pero ampliaron y fortalecieron el equipo de la empresa.

En tres años, los empleados dijeron que sentían que la empresa iba en la dirección correcta, dice Nadella en su libro. Hoy en día, las perspectivas a largo plazo de la empresa parecen más sólidas que nunca. Su propósito de «empoderamiento» es generar valor para los clientes, los empleados, los proveedores y socios, las comunidades y los inversores por igual.

3. Ponga su dinero donde está su propósito.

Diga lo que diga una empresa, la gente percibe su verdadero propósito al observar no solo su forma de actuar sino también a lo que renuncia. En 1950, George Merck dijo , «Intentamos recordar que los medicamentos son para las personas, no para las ganancias. Cuando recordamos eso, los beneficios siguen». Ese propósito se ha puesto a prueba cuando los cuidados de larga duración y los beneficios a corto plazo no se alineaban fácilmente.

Si bien no es perfecto, en 2004, la empresa retiró su Vioxx analgésico debido a su relación con ataques cardíacos y accidentes cerebrovasculares: Merck ha pasado muchas pruebas para su propósito declarado. En la década de 1970, la empresa desarrolló la ivermectina como fármaco veterinario antiparasitario. Más tarde, se demostró que la ivermectina era eficaz para controlar la ceguera de los ríos, una enfermedad grave que afecta a decenas de millones de personas en África. A pesar del precio relativamente bajo del medicamento, de 6 dólares por dosis, Merck no pudo encontrar la manera de vendérselo a todos los que lo necesitaban. En 1987, El entonces director ejecutivo Roy Vagelos anunció que la empresa pondría el medicamento a disposición de forma gratuita para tratar la ceguera de los ríos, sacrificando una fuente de ingresos pero cumpliendo con el propósito de la empresa de que las personas son lo primero.

Más recientemente, durante la pandemia se rumoreó que la ivermectina era un tratamiento eficaz para la COVID-19. Una vez más, Merck rechazó el aumento de ingresos cuando publicó y contado inequívocamente al mundo que la ivermectina no era un tratamiento viable para la enfermedad. Los empleados esperan ese comportamiento, dicen los ejecutivos.

La declaración de propósito de Merck de hoy lee: «Utilizamos el poder de la ciencia de vanguardia para salvar y mejorar vidas en todo el mundo». Eso no es muy diferente de las declaraciones de otras compañías farmacéuticas, incluso de Purdue Pharma. Pero Merck implementa su propósito a través de la cultura, las operaciones y la estrategia empresarial. Tomemos el tema de la equidad en salud. Tras el asesinato de George Floyd en 2020, casi todas las compañías farmacéuticas estadounidenses se comprometieron a reducir las desigualdades en salud. Para la mayoría, el compromiso implicaba contribuciones filantrópicas, mejorar la equidad y la inclusión entre sus empleados y el compromiso de aumentar la diversidad en los ensayos clínicos. Pero las acciones de Merck fueron considerablemente más allá y persiguieron tres esfuerzos fundamentales:

Establecer «conductas de liderazgo» que enfaticen la importancia del propósito.

La empresa puntúa como líderes en las valoraciones de los miembros del equipo y en los resultados empresariales. Las valoraciones reflejan lo evidente que es el propósito de la empresa en la forma en que lideran y hasta qué punto los líderes incorporan elementos del propósito de Merck (como la equidad en salud) al trabajo de sus equipos.

Perseguir el propósito en cada función empresarial.

De Merck Acceso a los principios de salud explicar una visión, unos imperativos estratégicos y unos indicadores clave de rendimiento claros, con importantes implicaciones para la I+D, la fabricación, el aprovisionamiento, los recursos humanos y la comercialización. La empresa ha desarrollado herramientas para que, por ejemplo, los equipos comerciales puedan segmentar sus mercados de nuevas formas, identificando los obstáculos a los que se enfrentan determinadas poblaciones y, a continuación, desarrollando soluciones para abordar estas barreras. Merck ha añadido equivalentes a tiempo completo (FTE) en todas las funciones para centrarse mejor en la equidad sanitaria y ha creado una función de datos y análisis sobre la equidad en salud para proporcionar datos que permitan a los equipos tomar mejores decisiones.

Hacer que los equipos rindan cuentas por los resultados.

Merck también piensa en los resultados de diferentes maneras como resultado de las métricas adicionales. En lugar de medir el éxito basándose únicamente en la rapidez con la que un medicamento llega al mercado, Merck analiza a los pacientes que se enfrentan a barreras de acceso, incluso a los medicamentos que nominalmente tienen a su disposición. Estas barreras van más allá de la cuestión del coste. Merck proporciona fármacos eficaces para tratar los cánceres de mama, cuello uterino y ovario, pero las mujeres que los necesitan no los recibirán si primero no se les diagnostica correctamente. Para ayudar con eso, los equipos de comercialización y equidad sanitaria empresarial de Merck desarrollaron un algoritmo con varios socios comunitarios para abordar las disparidades en el diagnóstico.

4. Convierta las declaraciones de propósito en conductas operativas estándar.

Incluso si los empleados entienden el propósito de su empresa, muchos no ven por qué o cómo deberían cambiar su forma de hacer las cosas día tras día. Es diferente en Mastercard. Durante los últimos 10 años, la empresa ha incorporado su propósito en un sistema coherente de comportamientos operativos estándar. He aquí cómo:

Mantras memorables.

La mayoría de las declaraciones de propósito son largas y no son particularmente memorables; es probable que los empleados no puedan recitarlas. Mastercard reconoce este problema y se centra en eslóganes memorables que captan la esencia del propósito y guían las conductas en el trabajo. » Hacerlo bien haciendo el bien» significa que los empleados de Mastercard se comprometen a hacer cosas buenas para la sociedad que también mejoren el desempeño de la empresa, y evitan las actividades que podrían aumentar las ganancias debido a una mala conducta. «A la manera de Mastercard» es un resumen abreviado de nueve comportamientos dentro de tres pilares que la empresa fomenta para aumentar la innovación, la colaboración y la agilidad. El «Cociente de decencia» describe el nivel de respeto, amabilidad, empatía, dignidad y comprensión que las personas aportan a sus interacciones con los demás. La empresa ha desarrollado programas de formación propios para ayudar a las personas a reconocer sus prejuicios y a crear una cultura más inclusiva. En conjunto, estos mantras que se repiten con frecuencia recuerdan a los empleados que sus acciones deben superar los estándares legales y comúnmente aceptables. No es raro, dicen los empleados, que los ejecutivos rechacen ideas rentables con la sencilla explicación: «No vamos a hacer eso. Eso no es lo que somos».

Ninguno de estos eslóganes nos pareció especialmente novedoso. Pero las conductas operativas estándar no tienen por qué ser novedosas. Tienen que hacerse de forma coherente y eficaz.

Metas que benefician a ambas partes.

Los líderes de Mastercard fijan y publican objetivos específicos que benefician a los beneficios y el propósito de la empresa. Luego, ellos informar regularmente sobre su progreso con métricas explícitas, coherentes y detalladas. La inclusión financiera, por ejemplo, siempre ha sido un tema importante para la empresa. Para Mastercard significa dar acceso a productos financieros seguros, transparentes y asequibles y ofrecer servicios a personas y empresas que actualmente están desatendidas o excluidas.

En 2015, la empresa se comprometió a incorporar a 500 millones de personas al ecosistema financiero antes de 2020, y lo ha hecho. Cuando la COVID-19 exacerbó las desigualdades sociales y económicas, Mastercard duplicó el objetivo hasta alcanzar los mil millones de personas en 2025, lo que incluyó incorporar a 50 millones de pequeñas empresas a la economía digital y ofrecer a 25 millones de mujeres emprendedoras soluciones digitales que las ayudaran a hacer crecer sus negocios. En 2022, MasterCard estaba en camino de lograr sus ambiciones, ya que había incorporado 780 millones de personas al ecosistema financiero y 35 millones de empresas a la economía digital, además de ayudar a 27 millones de mujeres emprendedoras —2 millones por encima de su objetivo— con soluciones digitales que permitían el crecimiento.

¿No son objetivos más bien egoístas? Claro. Pero eso es lo que le va bien por hacer el bien significa. Mastercard confía en que ayudar a las personas a ascender hacia la salud y la seguridad financieras generará beneficios económicos para sus clientes, empleados, socios, comunidades, inversores y la propia empresa.

Reseñas y recompensas vinculadas a un propósito.

Una forma segura de hacer que el propósito importe es incorporarlo en las evaluaciones del desempeño y los planes de compensación. En marzo de 2021, Mastercard anunció esa compensación para sus ejecutivos estaría vinculada a la inclusión financiera, la paridad salarial de género y la reducción de emisiones de carbono. Esto por sí solo ayudó a cambiar las asignaciones de recursos y las estructuras organizativas para lograr el objetivo. En 2022, la empresa vinculó la compensación de todos los empleados que podían optar a la bonificación a esos objetivos. El CEO Michael Miebach y su equipo siguen perfeccionando estos sistemas. Miebach quiere recompensar tanto lo que hace la gente como la forma en que lo hace. Como resultado, la empresa ahora está aumentando los comentarios de 360 grados sobre cada uno de los nueve comportamientos del Mastercard Way y está incorporando esa información en el proceso de bonificaciones.

Todo esto se refleja en los resultados de la empresa. Durante los últimos 10 años, el índice bursátil S&P 500 ha subido un 168%, mientras que la rentabilidad de los accionistas de MasterCard ha crecido un 437%. Según Glassdoor, el 95% de los empleados aprueban al CEO Miebach.

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El propósito de una empresa es la promesa de hacer algo por alguien. Las promesas claras y convincentes que se cumplen pueden alinear a las partes interesadas en objetivos comunes, inspirar un compromiso extraordinario, centrar la asignación de recursos en las prioridades adecuadas, aumentar la responsabilidad y crear un sistema empresarial que genere beneficios mutuos para todos los miembros del equipo.