Qué significan los modelos de negocio de suscripción para los equipos de ventas

En toda la industria tecnológica, los modelos de venta por suscripción están ganando popularidad. La tendencia está teniendo un gran impacto en las fuerzas de ventas. Por ejemplo, una empresa de software pasó recientemente de vender software a medida como producto único a vender suscripciones mensuales de SaaS (software como servicio). Los vendedores de la empresa estaban acostumbrados a buscar nuevos clientes, cerrar grandes acuerdos y pasar al siguiente cliente potencial. Ahora, también tenían que cultivar las relaciones continuas con los clientes para asegurarse de que los contratos se renovaban, además de buscar oportunidades para ampliar el negocio. A medida que las actividades continuas de gestión de cuentas consumían cada vez más tiempo de ventas, la captación de nuevos clientes se ralentizaba, y el crecimiento de los ingresos de la empresa empezaba a ralentizarse también.

La tendencia de las ventas por suscripción en la computación en nube (y en muchos otros sectores) hace que cada vez más empresas se enfrenten al clásico dilema de la gestión de ventas: ¿Debe ser el mismo vendedor el responsable tanto de la captación como de la gestión de cuentas? ¿O es mejor tener una función de “caza” para encontrar y cerrar acuerdos con nuevas cuentas, y otra de “cultivo” para conservar y hacer crecer el negocio con las cuentas actuales?

Ventajas e inconvenientes de una única función de ventas

Que el mismo vendedor que adquiere una cuenta gestione también la relación continua con esa cuenta tiene varias ventajas.

• Fomenta la orientación al cliente y la responsabilidad. No hay duda de quién es responsable de cada cliente.
• A los clientes les gusta. No se sienten decepcionados cuando ya no pueden trabajar con la persona que les vendió inicialmente.
• A_la mayoría de los vendedores les gusta<_. Les motiva la cultura emprendedora que supone “ser dueños” de los clientes que traen.
• Es eficiente. Los vendedores trabajan en territorios más pequeños y pueden vivir más cerca de sus clientes. Además, se evitan los errores de comunicación y los errores que pueden producirse al traspasar la responsabilidad de un cliente de un vendedor a otro.

Las ventas por suscripción exigen que los vendedores dividan su tiempo entre muchas y diversas actividades de venta, tanto para captar clientes como para atender sus necesidades continuas. A menudo, el ancho de banda de los vendedores se pone a prueba y empiezan a descuidar algunas actividades estratégicamente importantes. Gravitan hacia el trabajo fácil (por ejemplo, apoyar a amigos y familiares) o el trabajo urgente (por ejemplo, apagar fuegos para los exigentes clientes actuales). El trabajo difícil e importante del desarrollo empresarial queda relegado a un segundo plano.

En algunos casos, la formación, los incentivos y la gestión del rendimiento pueden redirigir el esfuerzo de los vendedores hacia actividades estratégicas y permitir el éxito con una única función de ventas. Pero si estos enfoques no funcionan o sólo son parcialmente eficaces, es probable que haya llegado el momento de dividir la función de ventas.

Los pros y los contras de dos funciones

Tener dos funciones de ventas (una para la captación de cuentas y otra para la gestión de cuentas) tiene varias ventajas.

• Los vendedores son más eficaces. Puede seleccionar vendedores cuya personalidad encaje con cada función. Los vendedores que son persistentes e independientes y a los que les encanta establecer contactos pueden desempeñar funciones de adquisición de cuentas. Los que son más pacientes, colaboradores y se centran en fidelizar pueden convertirse en gestores de cuentas. Además, con dos roles de ventas puede formar y desarrollar a los vendedores en un conjunto de competencias más centradas, lo que les permite aportar una experiencia más profunda a los clientes.
• Usted controla directamente la asignación del esfuerzo de ventas. Si quiere que se dedique más tiempo de ventas al desarrollo de nuevos negocios, sólo tiene que poner a más personas en funciones de adquisición de cuentas. Con una única función de ventas, puede influir en la asignación del esfuerzo de ventas con formación, incentivos y gestión del rendimiento, pero estas estrategias no tienen el éxito garantizado.
• Puede impulsar la eficiencia recurriendo a las ventas internas. A menudo, el trabajo necesario para atender y retener a los clientes puede realizarse a distancia mediante vídeo y chat de texto. Al asignar la responsabilidad de la gestión de cuentas a una función de ventas internas menos costosa (en particular para aquellas cuentas en ubicaciones geográficamente remotas), puede impulsar un ahorro sustancial de costes con poca o ninguna pérdida de eficacia.

Junto con los beneficios, un modelo de dos funciones de ventas crea algunas tensiones y retos que deben gestionarse para que el modelo funcione con éxito. Se requiere un esfuerzo continuo para garantizar transferencias eficientes, eficaces y centradas en el cliente de la responsabilidad de la cuenta de un vendedor a otro. Los requisitos incluyen:

• Definir cómo y cuándo debe producirse el traspaso. Al especificar los pasos de transición necesarios y qué función de ventas es responsable de cada paso, se ayuda a garantizar que nada se pierda. La mayoría de las empresas establecen directrices sobre cuándo debe hacerse cargo un gestor de cuentas. Por ejemplo, el traspaso puede producirse justo después de la venta inicial, entre 6 y 12 meses después de la venta, o una vez que la oportunidad de la cuenta esté bien penetrada (digamos un 40% o más). Estas directrices requieren flexibilidad. Algunas divisiones de una cuenta pueden estar bien penetradas mientras que otras aún tienen potencial de crecimiento. Las directrices deben abordar estas zonas grises. Si el traspaso lleva tiempo, es posible que desee que la persona encargada de la adquisición de la cuenta comparta los incentivos con el gestor de la cuenta durante un breve periodo.
• Asegurarse de que los clientes ven valor en la transición. Los clientes que se han vuelto dependientes del vendedor que les vendió inicialmente necesitan saber que la transición está alineada con sus mejores intereses. Una estrategia consiste en implicar al gestor de cuentas durante la fase de implantación de la solución para el cliente. De ese modo, el personal del cliente llega a conocer al gestor de cuentas (y viceversa) y gana confianza en que estará en buenas manos. Los gestores de cuentas bien formados, con talento y motivados podrán tener éxito en la transición.
• Crear sistemas y procesos para captar y compartir la información de los clientes. Como mínimo, los clientes no deberían tener que “formar” al gestor de cuentas que tome el relevo. Los sistemas CRM y otros sistemas pueden organizar los datos clave de los clientes y garantizar que no se pierda información en la transición.
• Sincronizar las responsabilidades/territorios de la adquisición de cuentas y del gestor de cuentas. La eficacia de la coordinación y el trabajo en equipo se fomentan cuando cada persona de adquisición de cuentas trabaja de forma coherente con el mismo gestor o gestores de cuentas.

Dividiendo la función de ventas en el momento adecuado y gestionando después los retos continuos, podrá retener y hacer crecer de forma rentable un negocio de ventas por suscripción.