Lo que Starbucks puede aprender de Victoria's Secret

En una conferencia el martes 26 de febrero, uno de nosotros animó a los participantes a hacer una pausa para guardar un momento de silencio exactamente a las 17.30 horas. ¿Cuál es el motivo de un gesto tan solemne? La trágica pérdida de Starbucks autenticidad. (Irónicamente, el otro de nosotros estaba en Seattle, disfrutando de una conversación con un músico local que habló elocuentemente sobre las alegrías de las cafeterías independientes).

Porque ese martes por la noche Starbucks cerró 7.100 de sus tiendas estadounidenses para volver a capacitar a sus baristas sobre cómo utilizar las máquinas de espresso automáticas para preparar la taza perfecta. Pero el uso mismo de maquinaria automatizada fue una de las razones por las que el entonces presidente y, una vez más, director ejecutivo Howard Schultz se puso tan nervioso el pasado mes de febrero en su famosa nota filtrada:
«Cuando optamos por las cafeteras espresso automáticas, resolvimos un problema importante en términos de rapidez del servicio y eficiencia. Al mismo tiempo, pasamos por alto el hecho de que eliminaríamos gran parte del romance y el teatro que estaban en juego…»

Schultz llegó a la conclusión de que decisiones como esa estaban «despojando a la tienda de la tradición y nuestro patrimonio», lo que daba como resultado «tiendas que ya no tienen el alma del pasado». Luego suplicó: «Volvamos al meollo».

El CEO Schultz debería seguir el consejo del presidente Schultz y no seguir por el camino de la mecanización, ya que repudiar la herencia propia es una forma infalible de que lo perciban como poco auténtico. Todas las empresas deben informar sus decisiones, tanto estratégicas como diarias, teniendo en cuenta detenidamente el impacto que cualquier acción tiene en la percepción de la autenticidad entre los clientes. Y el legado de una empresa, que abarca su origen e historia hasta el presente, establece límites reales a lo que uno puede y no puede hacer y seguir percibiéndose como real.

Ciertas decisiones importantes van tanto más allá de esos límites que los clientes inmediatamente gritan «mala». Piense en la reacción de muchos cuando Unilever «agotó las entradas» de Ben & Jerry’s. En otros casos, la línea puede resultar más difícil de discernir, debido a la acumulación sutil de muchas decisiones a lo largo del tiempo. Sea testigo de cómo la semana pasada Sharen Jester Turney, el CEO de Victoria’s Secret, anunció que la ropa de la empresa se había vuelto demasiado sexy para sus clientes. Como ella dijo el Wall Street Journal, «Hemos sacado mucho de nuestra herencia».

Schultz debería seguir el ejemplo de Turney y volver a la esencia honrando la herencia de Starbucks. De hecho, debería volver y volver a leer su propio libro, Pon tu corazón en ello, donde proclamó: «La autenticidad es lo que defendemos. Es parte de lo que somos. Si comprometemos lo que somos para lograr mayores beneficios, ¿qué hemos conseguido? Con el tiempo, todos nuestros clientes se darían cuenta…»

La manera más fácil de que te perciban como farsante es repudiar la herencia. Esto no significa que las empresas deban cumplir servilmente las prácticas anteriores. Pero sí significa que las empresas deben sopesar el impacto que determinadas decisiones tienen en la percepción de los clientes sobre la autenticidad. Cada vez más, la forma en que los clientes vean uno real importa tanto o más que las cuestiones de disponibilidad, coste o calidad.

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