Qué significa la resiliencia y por qué es importante

Una nueva encuesta pequeña pero intrigante realizada por un par de consultores británicos confirma la importancia de la resiliencia para el éxito empresarial. La mayoría definió la resiliencia como la capacidad de recuperarse de los reveses, adaptarse bien al cambio y seguir adelante ante la adversidad. Pero cuando Sarah Bond y Gillian Shapiro preguntaron a 835 empleados de firmas públicas, privadas y sin fines de lucro en Gran Bretaña qué estaba sucediendo en sus vidas que les obligaba a recurrir a esas reservas, no señalaron tragedias como los atentados del metro de Londres, los terribles errores empresariales, la necesidad de mantenerse al día con el inexorable ritmo del cambio o los desafíos de una economía aún difícil, sino que señalaron a sus compañeros de trabajo.

Un enorme 75% de ellos dijeron que la mayor pérdida de sus reservas de resiliencia era «gestionar a personas difíciles o a la política de oficina en el trabajo». A eso le siguió de cerca el estrés provocado por el exceso de trabajo y por tener que soportar las críticas personales.

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A lo largo de los años, los autores han ofrecido una gama asombrosamente amplia de consejos a los lectores de HBR sobre cómo recuperarse de los reveses, tanto grandes como pequeños. En» El segundo acto del CEO», por ejemplo, David Nadler observa cómo, tras meterse en una situación difícil y salvar la situación, un CEO suele tropezar una vez que la crisis inmediata ha terminado. Basándose en lo sobresaliente investigación de Boris Groysberg, Andrew McLean y Nitin Nohria demostrando que los líderes tienden a tener éxito en un nuevo puesto solo cuando es muy similar al que acaban de dejar, Nadler sugiere cuatro medidas que los ejecutivos deben tomar para aprender a tener éxito de una manera nueva: el reconocimiento de que sus estilos de liderazgo perfeccionados desde hace mucho tiempo ya no funcionarán; la aceptación de que fueron ellos los que fracasaron en el nuevo puesto y no las fuerzas externas las que causaron el problema; análisis y comprensión del nuevo tipo de liderazgo que se requiere; y luego una acción decisiva en el nuevo modo.

Por el contrario, en» Contraatacando: cómo los grandes líderes se recuperan tras los desastres profesionales», Jeffrey Sonnenfeld y Andrew Ward sugieren una alternativa más agresiva y egocéntrica. A partir de sus entrevistas con 300 líderes descarrilados, destilan cinco pasos que, según afirman, cualquiera que intente recuperarse de una catástrofe profesional puede utilizar para igualar o superar sus logros pasados: decidir cómo contraatacar; reclutar a otras personas para que lo ayuden emocionalmente y para conseguir otro trabajo; no tenga miedo de criticar a las personas que lo dejan ir; anímese para volver a intentarlo y encuentre una nueva misión que renueve su pasión y dé sentido a su vida.

En» El líder tolerante al fracaso», Richard Farson y Ralph Keyes abogan básicamente por eludir la necesidad de resiliencia creando un entorno en el que tanto los reveses como los éxitos se traten como experiencias de aprendizaje positivas. Los líderes pueden crear un entorno constructivo derribando las barreras sociales y burocráticas que los separan de sus seguidores, interactuando a nivel personal con las personas que dirigen, admitiendo abiertamente sus propios errores y, quizás sorprendentemente, evitando elogiar o culpar y, en cambio, adoptando una postura analítica y sin prejuicios al interactuar con el personal. En» Desarrollar la resiliencia», Martin Seligman, profesor de psicología de la Universidad de Pensilvania, sostiene de manera similar que las empresas pueden ayudar a los empleados a ser más resilientes. Basándose en las ideas de un programa del Ejército de los Estados Unidos que ayuda a los soldados a recuperarse después de un trauma, el Programa de Resiliencia de Penn enseña a los estudiantes a pensar de manera positiva en los reveses para que no aprendan la impotencia.

Si le apetece probarlo en su organización, podría decirse que será una minoría si los encuestados de Bond y Shapiro son representativos. Cuando se les preguntó de dónde venían sus reservas de resiliencia, el 90% dijo «de mí mismo», poco más del 50% dijo «de mis relaciones» y apenas el 10% dijo «de mi organización».

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Es una pena, porque al final del día, las fuentes de la resiliencia se aplican por igual a las organizaciones que se enfrentan a desafíos históricos y a las personas que se enfrentan a los mil pequeños recortes que podemos hacernos unos a otros todos los días. Como explica tan elocuentemente Diane Coutu en su «luminoso» Cómo funciona la resiliencia, «Las personas resilientes poseen tres características: una aceptación firme de la realidad; una profunda creencia, a menudo respaldada por valores muy arraigados, de que la vida tiene sentido; y una asombrosa habilidad para improvisar. Puede recuperarse de las dificultades con solo una o dos de estas cualidades, pero solo será verdaderamente resiliente con las tres. Estas tres características también son válidas para las organizaciones resilientes. … Las personas y empresas resilientes se enfrentan a la realidad con firmeza, dan sentido a las dificultades en lugar de gritar de desesperación e improvisan soluciones de la nada. Otros no».