What Philosophy Can Teach You About Being a Better Leader

Aporta tu mejor juego como líder a través de las sencillas pero poderosas lecciones de la filosofía.

Demasiadas personas se sienten hoy desempoderadas en el trabajo. Esto es así no sólo en los puestos de principiante, sino también en todos los niveles de la alta dirección. La psicología nos ha ayudado a averiguar algunas de las razones por las que nos sentimos así, pero, por desgracia, muchas de las soluciones propuestas no están dando resultados. Donde la psicología ha fracasado, tal vez la filosofía pueda tener éxito.

En el siguiente resumen, descubrirás cómo la filosofía puede ser un arma secreta que te ayude a replantear tu forma de pensar. Aprenderás cómo el pensamiento filosófico puede ayudarte a desarrollar enfoques sostenibles y constructivos de la estrategia, la comunicación y la toma de decisiones. Utilizando principios y ejercicios filosóficos en nuestra vida personal y laboral, podemos empezar a prosperar como individuos y como líderes empoderados y reflexivos.

En este resumen, descubrirás

What Philosophy Can Teach You About Being a Better Leader
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    • cómo la filosofía budista puede darle la vuelta a tu actual estrategia empresarial;
    • por qué debes cancelar tu programa de trabajo
    • por qué deberías cancelar la mitad de tus reuniones ahora mismo; y
    • cómo el existencialismo puede ayudarte a responsabilizarte de tus elecciones.

    Cuando se trata de mejorar la satisfacción en el trabajo, los sentimientos pueden ser guías poco fiables.

    ¿Cuándo te sientes mejor en el trabajo?

    Lo más probable es que hayas hablado de ello con alguien de RRHH. Los lugares de trabajo inteligentes se preocupan mucho por este tema. Al fin y al cabo, los estudios demuestran que los empleados trabajan mejor cuando se sienten mejor. El santo grial es que los empleados se sientan autoactualizados. Autorrealizarse es un término elegante para que los empleados sientan que han realizado su potencial y utilizado su talento. Por eso se ha convertido en una estrategia estándar de los gerentes recabar opiniones personales. Parece lógico, ¿verdad?

    Desgraciadamente, estas evaluaciones suelen ser engañosas. Una de las razones por las que no ofrecen una opinión fiable es que los sentimientos son difíciles de juzgar con precisión. Imagina que una gran empresa financiera intenta averiguar si su nuevo plan de planta abierta fomenta la cooperación y la comunidad que esperaba. Se pregunta a los empleados cosas como “¿Te hace sentir más conectado el uso de un gran espacio común?” o “¿Estás contento con el cambio?”

    Aunque la intención es buena, hay muchos problemas a la hora de basar la investigación en este enfoque. Cómo se sienten las personas y cómo informan de que se sienten se ve afectado por todo tipo de sesgos. En primer lugar, nuestra percepción cambia con el tiempo. Por ejemplo, puede que siempre hayas trabajado en un despacho privado y que el primer mes digas que odias el espacio de trabajo común, para cambiar de opinión más tarde.

    Tu respuesta también puede verse alterada por factores triviales, como que te entreviste alguien que te atraiga. Por último, no hay un momento ideal para hacer estas preguntas de encuesta. Digamos que has tenido una gran conversación con un compañero de trabajo en el espacio común de camino a la entrevista. Puede que antes no te gustara mucho el espacio, pero como acabas de tener una experiencia tan positiva, dices que te encanta el nuevo espacio.

    El otro gran problema de la encuesta es que no te gusta el espacio común.

    El otro gran problema de utilizar este tipo de evaluaciones para diseñar estrategias es que, aunque pudiéramos evaluar con precisión los sentimientos de los trabajadores, por sí solos no nos dirían lo suficiente. El hecho es que sentirse autorrealizado es muy diferente de ser autorrealizado. Eso se debe a que cuando utilizamos el deseo de sentirnos bien como única guía, no estamos aspirando a nada realmente sustancial. Nuestros sentimientos son importantes, pero no son lo único importante.

    Como veremos, la filosofía sostiene que la buena vida consiste menos en sentirse bien y más en perseguir cosas que sean buenas para nosotros.

    Según la filosofía, la razón y el autoexamen son herramientas importantes para la autorrealización.

    ¿Qué hace que la vida tenga sentido y sea agradable? Durante miles de años, ésa ha sido una de las preguntas centrales de la filosofía.

    El antiguo filósofo griego Aristóteles creía que la respuesta reside en nuestra capacidad de razonar. En su opinión, nos convertimos en seres humanos autorrealizados tomando decisiones racionales basadas en lo que creemos que está bien y lo que está mal. Esto es lo que nos diferencia de los animales, que viven sólo para sobrevivir, o de los esclavos, a los que se ha despojado de su libertad para elegir.

    La razón es lo que nos hace diferentes.

    Usando la razón, podemos encontrar lo que Aristóteles llama el camino del medio. Piensa en él como el camino de la virtud que discurre entre dos vicios opuestos. Por ejemplo, la virtud del valor se encuentra entre el vicio de la temeridad y el vicio de la cobardía. Si eres demasiado audaz ante el peligro, estás siendo temerario. Si no eres lo bastante osado, eres cobarde. Pero si actúas con la dosis justa de audacia, eres valiente.

    Desgraciadamente, no existe un método único para encontrar el término medio. Lo que es valiente en una situación puede no serlo en otra. Imagina que te atacan, ya sea en el campo de batalla o en una reunión. ¿Deberías defenderte o intentar calmar el conflicto? Todo depende de las circunstancias, y tienes que juzgarlas tú mismo. Y por eso tienes que utilizar tu razonamiento para averiguar cuál es el curso de acción correcto.

    Pero según el filósofo alemán del siglo XIX Friedrich Nietzsche, la autorrealización es algo más que utilizar la razón. También tenemos que desarrollar nuestra autoconciencia. La autoconciencia empieza por examinar lo que realmente impulsa nuestro comportamiento y nuestras creencias. Por ejemplo, Helen puede pensar que se comporta como lo hace porque es una persona muy cariñosa y generosa. Pero si se examina a sí misma, puede descubrir que la verdadera razón de su comportamiento es un profundo miedo al rechazo.

    Nietzsche sostiene que, una vez que comprendemos lo que nos impulsa, podemos liberarnos y ejercer nuestra voluntad de poder. Esto significa asumir la responsabilidad de construirnos a nosotros mismos y nuestras vidas de acuerdo con nuestros valores. En otras palabras, antes de que podamos desarrollar nuestro mayor potencial, primero tenemos que comprender qué nos impulsa y a qué aspiramos, más allá de sentirnos bien hoy. Una vez que somos conscientes de nosotros mismos, podemos autorrealizarnos.

    La filosofía budista puede ayudarte a desarrollar una mejor estrategia empresarial a largo plazo.

    ¿Con qué frecuencia oyes frases como “Es un mundo donde el perro se come al perro” o “Si yo no me cuido, nadie lo hará”? Detrás de estas frases hay una perspectiva filosófica según la cual todos estamos en equipos de una sola persona, compitiendo entre nosotros.

    Un famoso ejercicio de simulación empresarial ilustra lo profundamente arraigada que está esta perspectiva. En el experimento, los participantes se reúnen en grupos, y a cada grupo se le da una empresa pesquera ficticia para que la dirija. Los miembros tienen que diseñar la estrategia ideal para su empresa, y adaptar esa estrategia a medida que se introducen obstáculos.

    Si las empresas compartieran información y cooperaran, todas se beneficiarían y aumentarían sus beneficios a largo plazo. ¿Pero qué ocurre en su lugar? Lo has adivinado. A medida que los retos se hacen más acuciantes, cada grupo lucha por el dominio, dando por sentado que si no consigue el control, otro se convertirá en el niño grande del barrio y lo desplazará.

    La mayoría de las estrategias empresariales actuales se basan en la cooperación.

    La mayor parte de la estrategia empresarial actual acepta esta visión de la naturaleza humana. Como resultado, la estrategia se centra en intentar vencer a la competencia y ganar a toda costa. Esto a menudo acaba perjudicando a los demás, y puede perjudicarnos a nosotros también. También socava nuestro éxito a largo plazo.

    Por suerte, ésta no es la única perspectiva filosófica sobre la naturaleza humana. La filosofía budista, por ejemplo, parte de una premisa muy diferente. Según el budismo, todos los seres humanos están interconectados y, por lo tanto, obtienen mejores resultados cuando cooperan.

    Para ver los beneficios de poner en práctica esta visión de la naturaleza humana, basta con observar el “Milagro del Malbec” en Argentina. Durante años, la producción de vino en la región de Mendoza pasó apuros porque no había confianza ni cooperación entre viticultores, transportistas y distribuidores. Todo cambió cuando decidieron unirse con el objetivo común de convertir la variedad de uva local, Malbec, en una marca global. Su nueva estrategia se basaba en la idea de que lo mejor para el individuo es lo mejor para el grupo. No sólo han desaparecido los sobornos, la corrupción y la desconfianza, sino que el Malbec se ha convertido en el éxito mundial que esperaban.

    El Milagro de Malbec es sólo uno de los muchos ejemplos que demuestran cómo cambiar la estrategia que prioriza la competencia por otra que prioriza la cooperación es beneficioso para todos. Adoptando una perspectiva budista, podemos crear estrategias empresariales más justas, sostenibles y exitosas.

    La estrategia exitosa prioriza la experimentación y el aprendizaje.

    Hay formas correctas y formas incorrectas de hacer muchas cosas en la vida, como seguir una receta, poner aire en los neumáticos o desherbar el jardín. Pero en actividades competitivas como los deportes y los negocios, no hay una única “forma correcta” de jugar.

    Esto significa que, aunque podemos aprender de los errores y éxitos de los demás, las actividades competitivas no consisten en seguir unos pasos establecidos. En su lugar, deberíamos pensar en ellas como un campo de juego con algunas reglas establecidas, y un montón de gente ideando formas creativas de intentar ganar. Piensa en un equipo profesional de baloncesto que compite en la NBA. En un caso, sus miembros pueden centrar su estrategia en conseguir que su base tire tantos triples como sea posible. En otro caso, la mejor estrategia podría consistir en agotar el tiempo o en hacer doble juego con un jugador estrella del otro equipo. No hay un único secreto para ganar.

    En cambio, los equipos con éxito experimentan con estrategias, aprenden sobre la marcha y se adaptan en consecuencia. En los negocios, puedes ver este principio en funcionamiento en el mercado de valores. Por supuesto, existen algunas buenas prácticas generales y reglas sobre cómo jugar, pero no puedes seguir una guía paso a paso y ganar millones invirtiendo. Si fuera tan fácil, ¡todo el mundo sería millonario! En lugar de eso, los inversores con más éxito son los que no asumen que hay un camino determinado hacia el éxito, sino que experimentan, aprenden y se adaptan.

    El inversor George Soros es un gran ejemplo de hombre de negocios que ha alcanzado el éxito aplicando a su trabajo una filosofía de falibilidad humana. La idea básica es que nadie es perfecto y que siempre nos queda algo por aprender. Al comprender que cualquier cosa que asuma podría equivocarse fácilmente, Soros se mantiene alerta y preparado para cambiar de dirección. Cada vez que una estrategia no cumple sus expectativas, examina de inmediato cuáles eran sus suposiciones iniciales y en qué podría haberse equivocado.

    Soros se mantiene alerta y preparado para cambiar de rumbo.

    No es fácil admitir que nos hemos equivocado o que nuestra estrategia inicial no era tan buena. Pero la capacidad de aprender de nuestros errores y cambiar de dirección es a menudo lo que conduce a un gran éxito. Imagina que un equipo de baloncesto se negara a cambiar su estrategia cuando su mejor jugador cometiera una falta, o que sus suposiciones sobre el libro de jugadas del otro equipo fueran falsas. Negarse a cambiar te dejará en la cuneta. Son las personas y los equipos que están dispuestos a examinar por qué se equivocaron y qué podrían hacer mejor los que acaban llevándose la palma.

    El liderazgo no consiste en influir y controlar. Se trata de confianza, imparcialidad y de predicar con el ejemplo.

    La imparcialidad debe considerarse la primera virtud de una organización bien dirigida, y el liderazgo, la habilidad para crear una organización así.

    Imagina que estás solicitando trabajo y dos empresas están interesadas en contratarte. Te reúnes con el director general de cada una de ellas. Uno de ellos llega tarde a la reunión, te interrumpe y grita a su secretaria. El segundo CEO te escucha respetuosamente, es sincero contigo sobre las responsabilidades de tu puesto y te pide tu opinión para resolver un problema. ¿Para qué jefe preferirías trabajar?

    Lo más probable es que prefieras al segundo jefe. Eso se debe a que el primer jefe ha caído presa de un error común sobre el liderazgo. A menudo, los líderes creen que necesitan hacer valer su poder de forma visible para parecer líderes legítimos. Pero, en realidad, suele ocurrir lo contrario. Este principio se remonta a la Antigua Roma, donde el filósofo Plutarco sostenía que la mejor forma de influir en los demás no es mediante el control, sino mediante el ejemplo.

    La mejor forma de influir en los demás no es mediante el control, sino mediante el ejemplo.

    Una excelente encarnación de esta filosofía de liderazgo es Max Perutz, uno de los científicos con más éxito del siglo XX. Perutz dirigió el Laboratorio Cavendish, galardonado con nueve Premios Nobel, cuatro Órdenes al Mérito y nueve Medallas Copley. ¿El secreto de su éxito? Perutz construyó un laboratorio de categoría mundial dando por sentado que todas las personas con las que trabajaba eran tan ambiciosas, trabajadoras y honestas como él. No le importaban las normas burocráticas, las jerarquías ni demostrar su valía a sus compañeros. En lugar de eso, inspiraba a sus colegas para que fueran lo mejor que pudieran ser a través de su propia brillantez y dedicación.

    Una de las razones por las que los empleados de Perutz confiaban tanto en él y le admiraban tanto era porque su entorno de trabajo parecía justo. Hay muchas formas de fomentar un sentimiento de justicia. Una de las más eficaces es tomar prestado un principio filosófico llamado el velo de la ignorancia. El velo de la ignorancia fue desarrollado por John Rawls, probablemente el filósofo político más famoso del siglo XX.

    Para poner en práctica el ejercicio, reúne a tus trabajadores y preséntales un problema que haya que resolver. Aquí está el truco: Deben desarrollar un plan que les parezca justo a todos, sin saber de antemano quién acabará teniendo qué papel y qué conjunto de funciones. En otras palabras, cada participante estará dispuesto a hacer cualquiera de los trabajos que cree el equipo. Los grandes líderes se implicarán en el proceso, mostrando su disposición a arremangarse y hacer cualquiera de los trabajos que normalmente hacen sus empleados.

    La autoridad real promueve la capacitación en todos los niveles de una organización.

    Es fácil pensar que la autoridad significa tener todo el poder en la sala. Pero la autoridad real hace lo contrario: se esfuerza para que todos se sientan con poder.

    La autoridad real promueve el poder en todos los niveles de una organización.

    Uno de los mayores errores que cometemos es pensar en el empoderamiento como algo que hay que “conceder” en lugar de algo que hay que “ganar”. Cuando los líderes tratan el poder como un recurso que hay que conceder en determinadas cantidades a los que están por debajo de ellos, en realidad no se está dando poder a sus trabajadores. Eso es sólo “conceder” algo temporalmente.

    Para sentirnos verdaderamente empoderados, necesitamos que nos animen a empoderarnos. Eso significa hacer valer nuestras ideas, asumir riesgos y trabajar duro para hacer realidad nuestros objetivos. En nuestra vida privada, todos estamos empoderados, en una medida u otra: asumimos riesgos, descubrimos y utilizamos la intuición y la pasión como guías. No pedimos permiso para empezar una nueva afición, terminar una relación o mudarnos. Tomamos las riendas. Un buen liderazgo nos anima a llevar estas cualidades al trabajo.

    Los empleados con poder no sólo son más productivos, sino que confían más en el liderazgo y lo respetan más. Para entender cómo funciona esto, podemos fijarnos en el filósofo del siglo XVII Thomas Hobbes, que sostenía que la autoridad que simplemente se toma y se impone no es una autoridad real o sostenible.

    Hobbes pensaba que la autoridad que se toma y se impone simplemente no es una autoridad real o sostenible.

    Hobbes pensaba que el gobierno político siempre sería inestable a menos que los súbditos respetaran la autoridad de su rey. En otras palabras, el pueblo gobernado tenía que dar poder al rey, en lugar de que éste le impusiera su poder inherente. Las personas que se sienten degradadas y poco respetadas se resentirán con sus líderes, mientras que las personas que se sienten con poder serán leales y trabajadoras.

    Un gran ejemplo de director general que comprendió este principio es Nandu Nandkishore, que salvó a Nestlé Filipinas (NPI) del estancamiento del crecimiento de las ventas y de la creciente competencia. En lugar de llegar y decir a los trabajadores lo que tenían que hacer, les preguntó qué había que hacer y siguió sus consejos. NPI se dio la vuelta y su crecimiento explotó.

    Así pues, hay dos lecciones importantes sobre la capacitación. La primera es que los líderes tienen que dejar de “repartir” poder como si fuera un caramelo de Halloween, y en su lugar crear un entorno de trabajo en el que los empleados puedan autoempoderarse. La segunda es que los líderes deben darse cuenta de que la autoridad no es simplemente suya. Al igual que sus empleados, los líderes tienen que ganarse su poder.

    Para comunicar con eficacia, deja de intentar controlar la conversación.

    ¿Cuántas veces tienes la sensación de dar vueltas y más vueltas en una discusión sin llegar a ninguna parte?

    Esto puede ocurrir porque los líderes no se dan cuenta de lo que hacen.

    Esto puede ocurrir porque pensamos que estamos escuchando cuando, a menudo, realmente no es así. En realidad, hemos entrado en la conversación con una opinión establecida y un resultado predeterminado. Incluso si decimos que estamos abiertos a nuevas ideas, muchas veces en realidad estamos intentando controlar la conversación.

    Como ejercicio, la próxima vez que estés discutiendo algo, intenta separar las cosas que puedes controlar de las que no. Por ejemplo, puedes controlar cómo dices lo que dices y cómo respondes a otra persona, pero no puedes controlar lo que dice ni cómo responde.

    Controla lo que dices y cómo respondes.

    Centrarte en lo que está bajo tu control y dejar de lado lo que no lo está se remonta a la filosofía estoica del siglo III a.C. Si piensas en lo complicada que es la comunicación, adoptar un enfoque estoico tiene mucho sentido. En cada conversación, los participantes ponen sobre la mesa sus intenciones, experiencias pasadas, creencias y emociones. Todo ello afecta a la forma en que respondemos a la información y, desde luego, no puede ser controlado por otra persona.

    Por ejemplo, imagina que una persona está hablando con otra persona.

    Por ejemplo, imagina que Sarah, una gerente, intenta que Henry se ponga al frente de la organización de una conferencia de fin de año. Le ofrece el papel en un lenguaje que ella considera claro y directo. Henry responde con dudas, y Sarah se frustra y asigna la tarea a otra persona. Unos años más tarde, Henry acaba organizando la conferencia, y es un éxito rotundo. Sarah le pregunta por qué se había resistido tanto a la oportunidad años antes. Él le dice que la forma en que ella se lo pidió le hizo sentir que no confiaba en su juicio, y que en experiencias laborales anteriores le habían disuadido de ser creativo.

    Si Sarah y Henry hubieran hablado más abiertamente sobre por qué respondieron inicialmente a los estilos de comunicación del otro de la forma en que lo hicieron, no sólo la conferencia se habría beneficiado antes del talento de Henry, sino que él se habría sentido animado y capacitado.

    Como líderes, debemos darnos cuenta de que intentar controlar las ideas y reacciones de los demás es contraproducente y, de hecho, imposible. En su lugar, el objetivo debería ser asumir la responsabilidad de lo que podemos controlar -nuestros propios pensamientos, sentimientos, respuestas y acciones- y hacer todo lo posible por comprender a los demás, en lugar de intentar controlarlos.

    Para fomentar el compromiso, tenemos que aprender a tratarnos unos a otros no como objetos, sino como personas.

    ¿Conoces esa sensación de entusiasmo e inspiración, cuando lo que estás haciendo ya ni siquiera te parece trabajo? Quizá estés pensando: “Sí, yo experimento eso más o menos una vez cada cinco años”. Pues bien, sentirse así es lo que significa estar comprometido, y resulta que estar comprometido no es una fórmula mágica, sino una condición humana básica.

    Desgraciadamente, gran parte de la cultura empresarial tiene la idea del compromiso al revés. Los gerentes piensan que el compromiso es algo que hay que crear. Pero si el compromiso es nuestra forma natural de ser, entonces el problema está en otra parte.

    Uno de los problemas es cómo medimos el compromiso. En las empresas, a menudo equiparamos la cultura de “aceptación” con el compromiso. Por ejemplo, una trabajadora de RRHH dijo hace poco a los autores que utilizaba un sistema R-A-G para medir el compromiso de los empleados. R-A-G significaba “rojo, ámbar, verde”, y medía hasta qué punto las opiniones de un trabajador coincidían con las del gerente. Básicamente, si estabas de acuerdo con los superiores, estabas comprometido.

    El filósofo Martin Buber propuso un enfoque radicalmente distinto para interactuar con otras personas y fomentar espacios de compromiso real. Su teoría se basaba en la diferencia entre una relación yo-ello y una relación yo-tú. En una relación yo-ello, tratamos a los demás como un medio para conseguir un fin. Utilizar un sistema de GAR trata a los empleados como si fueran objetos, despojados de la legitimidad de sus propias ideas y experiencias.

    En lugar de eso, tenemos que relacionarnos con las personas como individuos complejos que son. Se trata de una relación Yo-Tú. Para ello, Buber sugiere que aprendamos realmente a “encontrar” a las personas. Encontrar a alguien no se puede exprimir en una actividad planificada de quince minutos. Requiere el espacio, la presencia y el deseo de ir más allá de los papeles formales, abrirse y aprender sobre los demás.

    Entonces, ¿de dónde sacas el tiempo?

    Aquí tienes una idea: ¿Qué pasaría si redujeras a la mitad el número de reuniones que tienes y, en su lugar, crearas proactivamente más espacio en tu agenda para “encontrarte” con colegas y detenerte a mantener una conversación informal y abierta?

    Los autores han asesorado a muchos altos directivos en este proceso, con resultados asombrosos. Al reducir drásticamente las reuniones formales y, en su lugar, crear el espacio y el tiempo necesarios para “encontrarse” con los empleados, valientes líderes han llevado a sus empresas a nuevas cotas, al tiempo que aumentaban la moral de la empresa y el compromiso de los trabajadores.

    El comportamiento ético en el lugar de trabajo implica comprender el concepto de pluralidad moral.

    Todos los días, los líderes tienen que tomar docenas de decisiones. Uno espera que esa toma de decisiones esté guiada por un sentido de la moralidad y por el deseo de hacer lo correcto. Si el mundo estuviera limpiamente dividido entre “lo correcto” y “lo incorrecto”, no sería tan difícil. Por desgracia, el mundo no funciona así. Lo que hace que la toma de decisiones éticas sea tan difícil es que el verdadero dilema no consiste en elegir entre el bien y el mal, sino en elegir entre dos “derechos” que compiten entre sí.

    Toma como ejemplo la siguiente historia, que ocurrió en plena Segunda Guerra Mundial. Un oficial aliado recibió la noticia de que un miembro de su personal había filtrado información muy importante. Intentó por todos los medios averiguar cuál de sus secretarias la había filtrado, pero fue en vano. Finalmente, tuvo que elegir entre dos “derechos”. Si despedía a todas las secretarias, se aseguraría de que no hubiera más filtraciones, lo que protegería la vida de los soldados. Si no despedía a nadie, se aseguraría de que ningún secretario inocente fuera castigado por la fechoría de otro. No había un bien o un mal claros. En su lugar, tenía que sopesar el valor relativo de cada “derecho” frente al otro.

    Hay un término filosófico para la situación en la que se encontraba el funcionario. Se llama pluralidad moral, la idea de que no existe un único bien o mal, sino varios derechos que compiten entre sí. El filósofo del siglo XX Isaiah Berlin creía mucho en la pluralidad moral. Pensaba que la idea de un mundo perfecto en el que todos los valores se combinaran armoniosamente era imposible. En el caso de la situación del oficial, por ejemplo, no había forma de que defendiera la ética de proteger la vida de sus soldados y, al mismo tiempo, la ética de unas condiciones de trabajo justas.

    Para comprender la complejidad de la pluralidad moral, hay que tener en cuenta que, en la mayoría de los casos, las condiciones de trabajo no son justas.

    Comprendiendo la complejidad de las éticas contrapuestas, los dirigentes pueden crear entornos de trabajo en los que la gente se tome el tiempo necesario para sopesar las dos caras de un argumento antes de actuar. Aunque los dilemas morales siempre van a suponer un reto, tratarlos como la necesidad de elegir entre varios derechos frente a la elección entre un bien y un mal es un gran paso en la dirección correcta.

    Todos queremos ser libres, pero también necesitamos comprender la responsabilidad que conlleva la libertad.

    Es fácil pensar en la libertad como poder. Según esa lógica, cuando somos libres, somos libres de hacer lo que queramos. Pero en realidad, la libertad implica mucha responsabilidad.

    Piensa en el siguiente escenario. A Mario le han encargado que diseñe la nueva página web de su empresa, y le han dado instrucciones para cada uno de los componentes, desde los colores hasta el diseño del banner. Su trabajo es el de un diseñador, pero en realidad, no tiene ninguna libertad para diseñar. Sin libertad, Mario probablemente se siente retenido, aburrido y sin poder.

    Pensemos ahora en la situación opuesta. A Mario se le ha dado total libertad para desarrollar el sitio web como quiera. Al principio, la oportunidad probablemente le parezca emocionante. Pero luego pueden aparecer miedos y dudas: Si construye un sitio web que no gusta a nadie, no tiene a nadie a quien culpar salvo a sí mismo. La libertad de crear conlleva una responsabilidad total por lo que crea.

    La lección de esta historia es que la libertad nos permite sentirnos poderosos y nos obliga a asumir la responsabilidad de nuestros pensamientos y acciones, y a prepararnos para la posibilidad de equivocarnos o ser rechazados. Lo que la libertad nos da es elección. Cómo utilicemos esa oportunidad depende enteramente de nosotros.

    Una de las escuelas filosóficas más importantes para debatir la idea de la elección es el existencialismo. Los existencialistas creían que “la existencia precede a la esencia”. La idea aquí es que venimos al mundo como una página en blanco. Vivir es determinar quiénes somos por completo: no podemos culpar al pasado, a nuestra genética ni a nada externo a nosotros. Como postura filosófica, es optimista en el sentido de que podemos elegir quiénes somos. Pero también es desafiante, porque entonces se nos da la responsabilidad de dar forma a quiénes y qué somos por completo. Si tenemos éxito, es cosa nuestra. Pero si fracasamos, también es culpa nuestra.

    Tanto si navegas por la libertad y la responsabilidad de hacer realidad un hito en el trabajo como si tomas la difícil decisión ética de despedir o no a un empleado, recuerda que la libertad de elegir conlleva una gran responsabilidad.

    Los grandes líderes no se ríen de nadie.

    Los grandes líderes no tratan la libertad como poder. La tratan como una enorme responsabilidad.

    Conclusiones

    El mensaje clave de estos resúmenes:

    Muchos de los problemas a los que nos enfrentamos tanto a nivel personal como empresarial podrían resolverse si los exploráramos a través de una lente diferente. La filosofía es una herramienta útil en la búsqueda para comprender por qué actuamos como lo hacemos y cómo podríamos alterar nuestra forma de pensar para conseguir mejores resultados y ser mejores líderes. Así que, si quieres ser un líder mejor, o una persona más completa, busca en la filosofía posibles respuestas.

    Consejos Accionables:

    Fortalece tus habilidades argumentativas.

    La próxima vez que creas estar seguro de algo, haz un experimento mental. Trata de localizar la base de tu certeza y averigua si realmente es un fundamento sólido o no. A continuación, intenta construir la lógica del contraargumento tanto como puedas. ¿Qué has aprendido al final que no sabías al principio?

    ¿Tienes algún comentario?

    ¡Nos encantaría conocer tu opinión sobre nuestros contenidos! Envíanos un correo electrónico a libros@pathmba.com con el título de este libro como asunto y comparte tus opiniones.

    Qué leer a continuación: Hacer Filosofía, de Timothy Williamson

    Como acabas de aprender, la filosofía tiene mucho que enseñarnos sobre nuestros supuestos, lo que nos motiva y cómo podemos cambiar nuestra forma de pensar para cambiar nuestras vidas. Claro que la filosofía a veces puede ser bastante abstracta y difícil de entender. Pero también puede ser accesible y aplicable a nuestra vida cotidiana. En Hacer Filosofía, Timothy Williamson devuelve el “hacer” a la filosofía.

    Ve a nuestro resumen sobre Hacer Filosofía para leer cómo William expone un montón de magníficos experimentos mentales, da la vuelta a las ideas y te invita a ampliar la flexibilidad y el poder de tu pensamiento.

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