¿Qué hace que los trabajadores sanitarios permanezcan en sus puestos?

Si preguntamos a los líderes de las organizaciones sanitarias cuáles son sus tres principales retos para el próximo año, muchos responden: “Mano de obra, mano de obra y mano de obra.” Estos líderes continúan diciendo que están luchando para contratar y retener a cuidadores de todo tipo, que los costes están quebrando sus presupuestos y que la moral está en mínimos históricos. Como resultado directo, se está resintiendo todo tipo de rendimiento: financiero, de seguridad y de calidad general, incluida la experiencia del paciente.

Con un aire de desesperación, las organizaciones están probando muchas tácticas, incluida la concesión de primas por contratar, permanecer y remitir a nuevos empleados. Están implantando programas para reducir el agotamiento, como la formación en mindfulness, e invirtiendo en IA y otras tecnologías que reducen la carga administrativa. Todas estas tácticas para mejorar la remuneración y mitigar los aspectos agotadores del trabajo tienen mérito, pero las organizaciones no deberían confiar en ellas para crear la lealtad y la resistencia necesarias para la excelencia en la atención sanitaria.

Nuestros datos sobre cientos de miles de médicos, enfermeras y otros cuidadores en Estados Unidos muestran que el orgullo por su trabajo y la lealtad a sus colegas son los correlatos más fuertes de su disposición a permanecer en su organización y seguir presentándose a trabajar. Un salario competitivo y otras opciones de apoyo son esenciales para reclutar a cuidadores, por supuesto, pero la cultura organizativa, incluido el compromiso con la excelencia, es lo que hace que se queden.

Mejorar la cultura organizativa es un reto de liderazgo más complejo que encontrar el dinero para aumentar la remuneración o corregir los problemas que causan infelicidad. Después de todo, en la vida en general, la felicidad es algo más que la ausencia de infelicidad. Lo mismo ocurre en la atención sanitaria. Por ejemplo, los programas de “recuperación del servicio” que atienden rápidamente las quejas de los pacientes pueden mitigar su ira, pero la ausencia de ira no equivale a lealtad. Del mismo modo, las respuestas organizativas al dolor de los cuidadores pueden demostrar que los líderes se preocupan, pero eso no significa que los cuidadores vayan a seguir apareciendo y haciendo lo que haga falta para satisfacer las necesidades de sus pacientes.

¿Qué es lo que impulsa la lealtad y la resistencia entre los cuidadores? Como ocurre en otros sectores en estos tiempos difíciles, volver a lo básico es crucial, y en la atención sanitaria eso significa centrar la cultura organizativa en la noble causa de reducir el sufrimiento de los pacientes y apoyar a los cuidadores en esa labor. Nuestros datos demuestran que no se trata de un deseo, sino de un imperativo operativo.

Por ejemplo, hemos analizado los factores que impulsaron la lealtad de 410.000 empleados del sector sanitario durante la pandemia. En estos análisis, examinamos los factores que se correlacionan con el hecho de que los empleados expresen un fuerte acuerdo con estas dos declaraciones: “Me quedaría en esta organización si me ofrecieran un puesto similar en otro lugar” y “Me gustaría seguir trabajando en esta organización dentro de tres años”. Para ambas métricas, se ha producido un marcado descenso en todo el país de 2020 a 2022 (en una escala de 1 a 5, de 4,15 a 4,00 para la primera declaración y de 3,93 a 3,78 para la segunda).

Pero los patrones de cambio no han sido los mismos en todas las organizaciones ni para todos los tipos de empleo. Se ha producido una “dispersión de la manada”, con una mayor variación que en el pasado en las medidas de compromiso de la mano de obra entre las organizaciones a las que les va bien y a las que les va mal. Los datos sugieren que el liderazgo importa más que nunca, no sólo a nivel de la C-suite, sino también en primera línea, donde los directivos determinan realmente cómo se siente la cultura organizativa para los empleados. Por ejemplo, puede haber grandes diferencias en cómo se siente la moral de los cuidadores en dos unidades de atención al paciente que son físicamente adyacentes entre sí pero que tienen diferentes jefes de enfermería.

Independientemente de la variación que exista entre los directivos, parece haber una notable coherencia en lo que importa a las personas que trabajan para ellos. En nuestros análisis, para todos los tipos de personal sanitario, el compromiso de sus organizaciones con la calidad y la atención centrada en el paciente se encontraba entre los principales impulsores de su probabilidad de quedarse. Cuando los empleados daban a su organización calificaciones bajas en estas cuestiones, era más de seis veces probable que dijeran que se disponían a marcharse. Estas cuestiones eran importantes para los guardias de seguridad, el personal de mantenimiento y administrativo, así como para los clínicos.

Este hallazgo puede parecer sorprendente a primera vista, pero como nos dijo un ejecutivo de un hospital: “Tiene todo el sentido del mundo. Cuando los pacientes se sienten maltratados, no suelen gritar al médico; la toman con los administrativos y los guardias de seguridad. Pero cuando los pacientes tienen una gran experiencia, los dependientes y los guardias de seguridad se regodean en el resplandor, y eso hace que quieran quedarse.”

En el caso de los médicos, los principales factores que se correlacionaban con su probabilidad expresa de quedarse eran si les gustaba su trabajo, si sentían que la organización hacía un buen uso de sus habilidades y la cultura organizativa. Por ejemplo, si los médicos consideraban que la organización no tenía una cultura integradora, eso multiplicaba por 5,5 su riesgo de plantearse marcharse. Es de suponer que unos paquetes retributivos competitivos son fundamentales para contratar médicos, pero la cultura es esencial para retenerlos.

Los datos de Press Ganey son totalmente coherentes con las conclusiones de un estudio realizado por Mark Linzer y sus colegas sobre 20.627 médicos y clínicos de práctica avanzada en 120 grandes organizaciones sanitarias de EE.UU., que se publicó el pasado noviembre en la revista JAMA Health Forum. Descubrió que la intención de marcharse había aumentado del 24% en 2019 a más del 40% en 2021, pero identificó varios factores que mitigaban el riesgo de agotamiento. En los análisis de regresión multivariante, los factores positivos incluían sentirse valorado, un buen trabajo en equipo y tener valores alineados con los de los líderes.

Nuestros datos para médicos, enfermeras y todo tipo de personal demuestran un halo de efectos positivos que acompañan a estas fuentes de orgullo de los cuidadores. Por ejemplo, estas medidas de “compromiso” general con la organización también se correlacionan fuertemente con medidas de cultura de seguridad, como su confianza en el compromiso de la organización con la prevención y notificación de eventos adversos - y esas medidas de cultura de seguridad se asocian con tasas más bajas de eventos de seguridad. En resumen, los datos confirman que la excelencia en todas las áreas de rendimiento que impulsan el éxito empresarial están entrelazadas: la experiencia del paciente, la calidad y la seguridad, y el compromiso del personal.

Las implicaciones de estos hallazgos para los líderes de la atención sanitaria son que, por supuesto, deben escuchar atentamente para captar qué problemas causan el dolor y el miedo de los empleados e intentar abordarlos. Pero los líderes también deben escuchar para comprender las esperanzas de sus empleados sobre lo que su trabajo significa para ellos y reforzar las aspiraciones que llevaron a sus empleados a la atención sanitaria para empezar.

Para ello, los líderes deben tener claros sus valores, su compromiso con la seguridad, la reducción del sufrimiento y una cultura de respeto e inclusión. Deben demostrar su autenticidad comprometiéndose a medir cómo van las cosas en estas cuestiones, siendo transparentes con los resultados y utilizándolos para mejorar. El resultado será una mayor lealtad y resistencia de los trabajadores, lo que se traducirá en un mejor rendimiento de todo tipo.