Cómo debería ser el desarrollo del liderazgo en la era híbrida

A medida que las organizaciones y las personas de todo el mundo se adaptan a una combinación de trabajo presencial y virtual, aprendemos más sobre las oportunidades y los riesgos que conlleva el híbrido. Una de las principales preocupaciones es el desarrollo del liderazgo. Sabemos que algunas de las formas vitales en las que los ejecutivos aprenden en el trabajo, como las interacciones fortuitas y los comentarios informales, sufrir en contextos virtuales e híbridos. Al mismo tiempo, las mejoras en la tecnología han ampliado las posibilidades de diseño de los programas. De hecho, este podría ser el momento adecuado para que el desarrollo del liderazgo se reinvente, pasando del modelo de aprendizaje de una semana en el aula a algo más experiencial y aplicado y, en parte, virtual.

El primer paso es entender primero cómo los líderes van más allá de la conocida teoría de que el 70% del aprendizaje se produce haciendo (experiencia en el trabajo), el 20% a través de los comentarios y una mayor conciencia de sí mismos (que se adquiere a través de las interacciones con otras personas) y el 10% a través de la formación formal. Nuestra investigación cuantitativa y cualitativa llevado a cabo en los últimos tres años apunta a un marco alternativo —y, creemos, más eficaz— para el proceso que hace hincapié en tres acciones:

• Hacer sentido, o entender cómo funcionan el mundo empresarial y la organización en torno a usted y cómo se relacionan los demás con usted.
• Experimentando, o poner a prueba las ideas aprendidas en una sesión de clase, de compañeros o por experiencia personal.
• Autodescubrimiento, o averiguar su propia identidad en el lugar de trabajo.

En la práctica, se trata de una reorientación simple: en lugar de centrarnos en los tres componentes del desarrollo del liderazgo, nos centramos en las vías entre ellos. Por ejemplo, es posible aprender en el trabajo mediante prueba y error. Pero ese aprendizaje mejora considerablemente si también se dedica tiempo a reflexionar sobre lo que ha hecho con un colega (vincular el 70% con el 20%) o cuando la idea que está probando es una que le acaban de presentar en una sesión de clase (vincular el 10% con el 70%).

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Un caso de prueba

Renovamos el programa de desarrollo del liderazgo de HSBC de esta manera durante la pandemia, un período en el que tanto los procesos de trabajo como las prioridades estratégicas estaban cambiando. Los participantes eran 90 altos ejecutivos de negocios y funcionales, y acabamos convirtiendo lo que había sido un programa presencial de cuatro días con trabajo de seguimiento en un viaje de aprendizaje de 11 semanas que los llevó a recorrer estos tres caminos.

Creando sentido.

Las semanas primera a cuarta se estructuraron en torno a las ideas dirigidas por el cuerpo docente, con charlas de apertura sobre temas como «dar lo mejor de sí mismo a la transformación» y «cerrar la brecha entre saber y hacer» que se transmitieron en directo a todo el grupo y se grabaron para que cualquiera pudiera verlas también de forma asincrónica. Quizás fueron un poco menos agradables que las presenciales, pero dado que implicaban un flujo de información en su mayoría unidireccional con una breve sesión de preguntas y respuestas al final, no nos pareció que hubiéramos perdido mucho.

Después de cada charla del profesor, hubo debates virtuales sobre cómo encontrar sentido en grupos de 20 a 25 personas, dirigidos por facilitadores, que se habían reunido con antelación para analizar cómo revisar y crear conversaciones en torno a las clases. Eran grupos más pequeños, pero lo suficientemente grandes como para garantizar un pensamiento creativo y divergente. Un día después, el profesorado se unió a cada grupo por turnos para celebrar mesas redondas. Un participante señaló que estas charlas podrían haber funcionado mejor en persona («Es raro vivir esos maravillosos momentos, ja, de hacer sentido colectivo sentados en una llamada de Zoom»), pero con una planificación cuidadosa y una hábil facilitación, todos los participantes pudieron contribuir de manera significativa. También observamos que los ejecutivos más introvertidos, que rara vez habían hablado en las reuniones de oficina anteriores a la pandemia, hacían valiosas contribuciones, a menudo mediante el chat y la función virtual de levantar la mano. Obviamente, también hay costes más bajos y menos logística al reunir en línea a líderes dispersos geográficamente, lo que significa que estas sesiones pueden celebrarse de manera más puntual y regular.

Experimentando.

Luego, los participantes recibieron orientación sobre cómo construir experimentos y se les pidió que propusieran ideas para los que quisieran poner en práctica en las semanas cinco u ocho. Algunos optaron por «experimentos empresariales»; pusieron a prueba cambios tangibles en lo que hacían sus equipos (por ejemplo, simplificando un proceso interno o probando una nueva forma de interactuar con los clientes externos). Otros hacían «experimentos de liderazgo» en los que alteraban conscientemente su propio comportamiento (por ejemplo, la forma en que organizaban las reuniones o hacían comentarios).

En un mundo puramente virtual, esta fase de experimentación arrojó resultados dispares. Algunas pruebas se hacían fácilmente en línea (por ejemplo, impartir un taller de pensamiento de diseño de forma virtual o fomentar el trabajo centrado interrumpiendo el flujo de correo electrónico una vez a la semana). Las que eran más sociales (por ejemplo, cambiar el flujo de una reunión para que fuera más interactiva) eran más difíciles de ejecutar. Al igual que con la creación de sentido, la experimentación de alta calidad podría ser más eficaz en persona. Sin embargo, los participantes observaron que el fuerte énfasis en la experimentación les ayudó a mantener su interés al volver a sus «trabajos diarios».

Autodescubrimiento.

En la fase final, de la novena a la undécima semana, los participantes se reunieron virtualmente con un entrenador asignado en grupos más pequeños (de tres a cinco personas) dos veces por semana para reflexionar y compartir lo aprendido de los experimentos, incluidas las conclusiones sobre su estilo de trabajo. Los entrenadores también hicieron seguimientos individuales. Nuestro último módulo de debate se centró en cómo los líderes se interponen en su propio camino y en las prácticas que podrían ayudarlos a evitar volver a comportamientos menos efectivos.

A pesar de algunas reservas, estas sesiones tuvieron un éxito notable. «Me descubrí abriéndome a personas que nunca había conocido en persona», dijo un participante. «Antes insistíamos en hacerlo cara a cara, pero la calidad del videocoaching me abrió los ojos».

Las encuestas posteriores al programa indicaron que, aunque el programa carecía de un componente presencial, la gran mayoría de los participantes lo aprovecharon y consideraron que merecía la pena invertir en HSBC. Los comentarios incluyeron: «Es la mejor manera de promover la colaboración e iniciar el cambio en un entorno que cambia rápidamente» y «me dio la confianza necesaria para probar algo innovador».

Nuestra comida para llevar

Nuestra experiencia en la gestión de este programa y nuestra participación en otros nos han llevado a esbozar un conjunto de principios de diseño para el desarrollo del liderazgo que esperamos que adquieran cada vez más importancia en los próximos años de trabajo híbrido. Creemos que las organizaciones deberían adoptar nuevos enfoques que sean:

Iterativo.

Cuando las clases o las sesiones de clase se agrupan en un día o varios días y se programan una después de las demás, los participantes suelen sentirse abrumados y se pierden muchas ideas potencialmente valiosas. Recomendamos un enfoque más de ida y vuelta en el que se enseñen nuevas ideas y, luego, los participantes se dediquen a dar sentido y a experimentar para que el aprendizaje se asiente realmente.

Incrustado.

En lugar de pedir a los ejecutivos que dediquen unos días o una semana a un programa y luego a un proyecto de seguimiento, deberíamos incluir los programas en sus trabajos diarios. Si los participantes pueden seguir trabajando y ver fácilmente cómo sus esfuerzos de desarrollo del liderazgo se relacionan con sus equipos y sus resultados, participarán mucho más en el proceso.

Experimental.

Para ayudar a superar la inercia y la aversión al riesgo que afectan a muchas organizaciones establecidas y a las personas que las integran, la experimentación es clave. En lugar de intentar cambiar el sistema o los comportamientos de los líderes de una vez, querrá dividirlo en pasos más manejables y accesibles.

Compatible.

Nuestra investigación destaca el papel vital del autodescubrimiento en cualquier tipo de viaje de liderazgo. Si bien es posible hacerlo por sí solo, funciona mucho mejor con un entrenador experimentado que pueda hacer las preguntas correctas y dar comentarios independientes. Y, gracias al auge del trabajo remoto en la era de la pandemia, ahora sabemos que no necesitamos estar en la misma habitación que nuestros compañeros o nuestro entrenador.

Multimodo.

Parece obvio decir que el modo de aprendizaje (presencial, híbrido o totalmente virtual) debe adaptarse a la actividad en cuestión, pero desde Covid ahora entendemos mucho mejor las ventajas y limitaciones de la tecnología de videoconferencia, lo que nos permitirá crear una combinación más sensata de reuniones físicas, sesiones virtuales en grupos más grandes y sesiones de entrenamiento en grupos individuales o más pequeños. El ahorro de costes será sustancial, lo que permitirá que las actividades de aprendizaje y desarrollo se lleven a cabo durante períodos de tiempo más largos y con un mayor impacto.

El desarrollo del liderazgo está a punto de restablecerse y el trabajo híbrido puede ser el catalizador. Muchas empresas ya están probando nuevos modelos y hay margen para experimentar mucho más. No desperdiciemos esta oportunidad.