Qué conocimiento pueden obtener los trabajadores con la automatización

Ya es una declaración obvia de que las empresas compiten en función de los puntos fuertes de sus trabajadores del conocimiento — personas que «piensan para ganarse la vida» aplicando habilidades de pensamiento convergente, divergente y creativo. Sin embargo, más de 50 años después Peter Drucker ideó el término trabajador del conocimiento, es bastante decepcionante echar un vistazo a las operaciones de una organización grande y ver lo poco que los trabajadores del conocimiento dedican realmente a tareas de pensamiento de orden superior. El principal culpable es el enfoque que han adoptado sus empresas al aplicar las tecnologías de oficina. Ante la elección, como dijo la autora Shoshana Zuboff, de automatizar o informar, han tendido a lo primero: transferir las tareas de las manos de los trabajadores a las máquinas, en lugar de dotar a las personas de mayores capacidades y hacer que trabajen en simbiosis con la tecnología.

Un resultado es que los trabajadores ahora deben dedicar mucho tiempo a tratar con sistemática — las peculiaridades y los defectos que son tan endémicos de los sistemas como sus puntos fuertes. Por ejemplo, es un problema sistemático que el típico sistema de operaciones automatizadas (incluidos los sistemas de planificación de recursos empresariales, gestión de relaciones con los clientes, comercio electrónico y soluciones de negocio electrónico) no pueda completar todo un proceso de principio a fin. Para que la tecnología ofrezca valor, los trabajadores del conocimiento deben hacer cosas molestas, como extraer y mover enormes cantidades de datos de un sistema a otro. Los trabajadores del conocimiento nos dicen constantemente que quieren liberarse de tareas tan estructuradas, rutinarias y aburridas para centrarse en trabajos más interesantes. De hecho, algunos están haciendo realidad ese deseo, gracias a un nuevo enfoque conocido como Automatización Robótica de Procesos (RPA).

Cuando la gente escuche por primera vez el término «automatización robótica de procesos», se imaginará robots relucientes deslizándose por los edificios de oficinas. En realidad, solo se trata de software que se puede crear para realizar el tipo de tareas administrativas que, de otro modo, requerirían un tratamiento humano provisional, por ejemplo, la transferencia de datos de varias fuentes de entrada, como el correo electrónico y las hojas de cálculo, a sistemas de registro como los sistemas ERP y CRM. Sin embargo, llamarlo robótico hace hincapié en la utilidad de una máquina que puede sustituir a un trabajador y gestionar tareas dispares y discretas. (Un «robot» equivale a una licencia de software y, en general, un robot puede realizar tareas estructuradas equivalentes a entre dos y cinco humanos.). La adopción de la RPA en el lugar de trabajo difiere de la automatización clásica de los procesos empresariales en dos aspectos importantes:

El desarrollador que desea automatizar una tarea no necesita tener conocimientos de programación. Los operarios de negocios con experiencia en procesos y temas, pero sin experiencia en programación, pueden, con solo unas semanas de formación, empezar a automatizar los procesos con las herramientas de RPA. Si está familiarizado con Microsoft Visio producto, puede imaginarse que las herramientas de RPA funcionan de la misma manera, con los usuarios arrastrando, soltando y enlazando iconos que representan los pasos de un proceso. (Uno de nosotros hizo la formación en software para Prisma azul, uno de los principales proveedores de RPA, y pudo automatizar un proceso en menos de dos horas.)

La RPA no altera los sistemas informáticos subyacentes. Esto es «TI ligera», en el sentido de que los robots acceden a otros sistemas informáticos como lo hacen los humanos, a través de la interfaz de usuario con un identificador de inicio de sesión y una contraseña. No se toca la lógica de programación de ningún sistema subyacente. (Para los lectores de TI: la RPA accede a los sistemas de registro a través de la capa de presentación.)

Dada esta facilidad de uso y su funcionamiento ligero, la adopción de la RPA puede originarse dentro de las operaciones empresariales y, normalmente, ocurre, en lugar de ser llevada a la empresa por el departamento de TI. Y así (porque los proyectos de RPA no requieren costosos conocimientos de TI), el umbral de procesos que vale la pena automatizar se reduce sustancialmente. Incluso cuando una tarea tediosa en particular no la realizan un número muy grande de personas, la RPA puede delegar la tarea en robots de forma económica.

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En un estudio de caso vimos a un proveedor de comunicaciones móviles del Reino Unido Telefónica O2 desplegar más de 160 robots para procesar entre 400 000 y 500 000 transacciones cada mes, lo que supone una rentabilidad de la inversión en tres años de más del 650%. Más sorprendente aún, Telefónica O2 alcanzó esta escala al formar solo a cuatro personas. Otro sujeto de estudio de caso, una gran empresa de servicios públicos con sede en el Reino Unido, desplegó más de 300 robots que procesan tres millones de transacciones por trimestre, lo que arroja una rentabilidad anual de la inversión del 200 por ciento. Aquí, dos humanos orquestan 300 robots que realizan el trabajo de 600 personas. En general, los primeros en adoptar la RPA descubren que la automatización transforma radicalmente las operaciones, ya que reduce mucho los costes y mejora la calidad del servicio, aumenta el cumplimiento (porque todo lo que hace el software queda registrado) y reduce los tiempos de entrega.

Puede parecer una receta para reducir la plantilla, pero en los casos que hemos estudiado, no lo ha sido. Las personas que se preocupan por la pérdida de puestos de trabajo a causa de la automatización tienden a pasar por alto la explosión de datos sin precedentes que están experimentando las empresas, que ahora aceleran el control de los trabajadores del conocimiento y exigen la automatización para hacer frente a ello. De hecho, la mayoría de los que han adoptado la RPA que hemos estudiado han llegado a prometer a sus empleados que la automatización no provocaría despidos. (Sin duda, muchos han podido evitar contratar nuevos trabajadores y algunas empresas han reducido su dependencia de la subcontratación para completar las tareas administrativas).

Cuando se han dado esas garantías laborales, los trabajadores no se han sentido amenazados por la automatización. Aprovechan la oportunidad para realizar trabajos más interesantes y ven a los robots como compañeros de equipo. Por ejemplo, en nuestro estudio de caso de Xchanging, un proveedor de servicios de TI, empresariales y de aprovisionamiento, los trabajadores del conocimiento pusieron nombres a los robots e incluso los invitaron a fiestas de oficina.

Nuestro ejemplo favorito es el robot (técnicamente, el conjunto de robots) al que llamaron «Poppy», porque el sistema se puso en marcha el Día del Recuerdo en el Reino Unido, cuando es tradicional llevar amapolas. Para los trabajadores del conocimiento de Xchanging, Poppy se hizo cargo de la laboriosa tarea de procesar las primas estructuradas que llegan de las agencias de seguros de Londres. Añade la documentación de respaldo, comprueba si hay errores, descarta las excepciones y añade información validada al repositorio oficial del mercado. Poppy entrega las excepciones a sus compañeros de equipo humanos para que las procesen. La ven como una empleada «más fresca» (el tipo de empleada recién contratada que tradicionalmente ha realizado las tareas de apoyo al equipo), pero una empleada especialmente trabajadora.

En otro grupo de trabajo de Xchanging, una trabajadora del conocimiento llamó «Henry» a su compañero de equipo robot, pero a pesar del personaje masculino, lo ve como una especie de extensión de sí misma. «Está programado con 400 decisiones, todas de mi cerebro», nos explicó, «así que forma parte de mi cerebro y le he dado un poco de carácter humano que me funciona».

Para nosotros, hay una gran conclusión de la investigación de casos que hemos realizado. Indica que, a medida que caigan las barreras de costes, los lugares de trabajo se inclinarán naturalmente por equipos de humanos y robots que trabajen juntos para lograr sus objetivos, a cada uno se le asignan las tareas para las que es ideal. La RPA es una herramienta de automatización, pero no la única, que ayudará a lograr este futuro de las operaciones. A medida que se adopten herramientas de inteligencia cognitiva como Watson de IBM, también cambiarán las reglas del juego. Al combinar estas tecnologías, los trabajadores del conocimiento humano podrían pronto, en medio de tareas creativas, pedir a sus compañeros de trabajo robóticos que realizaran tareas de apoyo según fuera necesario, lo que aumentaría su rendimiento incluso en procesos novedosos con «robots bajo petición». De esta manera, contrariamente a los peores temores actuales, la robótica podría facilitar el ascenso, no la muerte, de los trabajadores del conocimiento. Esperemos que la imaginación de sus directivos se expanda tan rápido como sus kits de herramientas de automatización.