Qué hacen los líderes inspiradores

¿Qué quieren los altos ejecutivos de sus líderes? Hace poco, IBM hizo esta pregunta a 1.700 directores ejecutivos en 64 países. Los tres rasgos de liderazgo que más importaban eran la capacidad de centrarse intensamente en las necesidades de los clientes, la capacidad de colaborar con los colegas y la capacidad de inspirar.

Nuestros amplios datos de comentarios en 360°, que hemos recopilado de poco menos de 50 000 líderes que han sido evaluados por aproximadamente medio millón de colegas, confirman con creces la importancia de inspirar al liderazgo. De las 16 competencias de liderazgo que medimos con más frecuencia, está claro que es la que más destaca. En nuestros datos, la capacidad de inspirar crea los niveles más altos de compromiso y compromiso de los empleados. Es lo que separa más poderosamente a los líderes más eficaces de los líderes promedio y menos efectivos. Y es el factor que la mayoría de los subordinados identifican cuando se les pregunta qué es lo que más les gustaría tener en su líder.

Sin embargo, cuando habla con líderes que quieren ser más inspiradores, a menudo recibe una reacción de ciervo en los faros. Simplemente no saben qué hacer.

Lo que hacen los líderes inspiradores. Para responder a esta pregunta, realizamos lo que algunos podrían denominar un ejercicio de ingeniería inversa. Consultamos nuestra base de datos y buscamos a los líderes que obtuvieron las puntuaciones más altas en la competencia de «inspira y motiva para lograr un alto rendimiento». Encontramos 1000 de esos líderes y, a continuación, analizamos lo que hacían que los separaba de sus homólogos menos inspiradores.

Parte de lo que hacían era específico y tangible. Por ejemplo, se fijan objetivos ambiciosos con su equipo. Dedicaron tiempo a desarrollar a sus subordinados. Tuvieron un comportamiento altamente colaborativo. Animaron a quienes los rodeaban a ser más innovadores.

Otras cosas que identificamos eran algo menos específicas y menos tangibles. Estos líderes inspiradores eran más expertos en establecer conexiones emocionales con sus subordinados, por ejemplo. Fueron mejores a la hora de establecer una visión clara. Fueron más eficaces en su comunicación y estuvieron dispuestos a dedicar más tiempo a la comunicación. Fueron fervientes defensores del cambio. Se les percibía como modelos a seguir eficaces dentro de la organización.

Nuestros datos envían un mensaje claro: en este caso, más es más. Es decir, cuantos más comportamientos de este tipo muestre un líder, más inspirador se percibe que es.

Cómo lo hacen. Luego, centramos nuestra atención en lo que hacían estos líderes inspiradores en la manera en que lo hacían. Hemos descubierto que muchos líderes equiparan ser inspirador con ser entusiasta y extrovertido, y eso puede ser así, pero también descubrimos que los líderes pueden adoptar cualquier otro enfoque que no requiera necesariamente que sean extrovertidos.

Es decir, un líder podría ser inspirador a la hora de fijar una meta ambiciosa, por ejemplo, de diferentes maneras. Podría, por ejemplo, hacerlo creando una visión convincente (que denominamos, como era de esperar, enfoque «visionario»). Como alternativa, podría reunirse con los miembros del equipo y hacer que, de forma colectiva, fijen el objetivo (adoptando lo que denominamos un enfoque de «mejora»). Otro líder inspirador podría fijar objetivos ambiciosos proponiendo un desafío al grupo y fijando una fecha límite específica para lograrlo (adoptando un enfoque de «conductor»). O quizás animó al equipo a encontrar un objetivo ético que se centrara en la misión de la organización (en cuyo caso tomó el camino «basado en principios»). Otro de los líderes inspiradores podría haber convocado una reunión y pronunciado un clásico discurso en el entretiempo en los vestuarios para fijar el objetivo (que conocemos como el clásico estilo de «entusiasta») o, finalmente, podría haber tomado el camino de los «expertos» y entrevistar a los miembros del equipo para determinar qué habilidades podrían contribuir mejor cada uno al esfuerzo.

Los líderes inspiradores podrían aplicar estos diferentes enfoques a cualquiera de sus responsabilidades de liderazgo, adoptando, por ejemplo, un enfoque visionario para defender el cambio pintando una visión convincente de un futuro en el que la empresa estuviera implementando una nueva estrategia o adoptando un enfoque de mejora animando a los miembros del equipo a desarrollar una estrategia innovadora juntos. Del mismo modo, un líder podría dedicarse a producir los mejores resultados pintando una visión emocionante del futuro o organizando el entusiasmo del equipo para aspirar a un objetivo superior.

Aunque solo el 3% adoptó el enfoque de expertos, quizás lo más sorprendente sea que solo el 12% optó por el camino de los entusiastas. Nuestros datos indican que cada enfoque fue igual de eficaz, pero los líderes que fueron capaces de dominar varios enfoques aumentaron significativamente su eficacia.

Aprender a ser inspirador. Por último, centramos nuestra atención en la cuestión de si los líderes podrían aprender a ser más inspiradores. Para averiguarlo, hicimos otro estudio con 882 ejecutivos a partir de los datos recopilados en los últimos tres años, a los que se les midió en función de las 16 competencias diferentes y se les animó a centrar sus esfuerzos en mejorar una de ellas. Centrándonos en los 310 que eligieron mejorar su capacidad para inspirar a otros, descubrimos que, como grupo, habían logrado avances impresionantes, pasando del percentil 42 (es decir, por debajo de la media) al percentil 70. Se trata de un avance positivo significativo desde el punto de vista estadístico y de una prueba convincente de que cuando los líderes utilizan el enfoque correcto pueden aprender a ser más inspiradores.

En otras palabras, con conciencia, buenos comentarios y un plan de desarrollo, los líderes pueden mejorar la más importante de todas las competencias de liderazgo.