Qué hacen los directores ejecutivos efectivos después de sus primeros 90 días

El primeros 90 días de su nuevo puesto de CEO han llegado a su fin. Ha identificado los problemas estratégicos, ha conseguido victorias rápidas y ha apagado incendios. El próximo período se centrará en explorar las oportunidades de crecimiento y crear la nueva organización. ¿Qué podría salir mal?

Mucho. Este es a menudo el período en el que surgen obstáculos. Los empleados se resisten a los cambios propuestos en las estructuras y la cultura organizativas. Los desacuerdos en el mejor equipo salen a la luz y provocan confusión e inquietud. El crecimiento parece más difícil de lograr de lo que imaginó al principio, mientras los inversores se ponen inquietos a la espera del repunte prometido de la rentabilidad.

El hecho de que el período de luna de miel haya terminado de verdad no debería sorprendernos. Investigar demuestra que los directores ejecutivos tardan más de seis meses en causar un impacto, crear el equipo de liderazgo, fortalecer la cultura y transformar el valor de una organización.

He observado cuatro razones comunes por las que los directores ejecutivos tienen dificultades después de sus primeros 90 días:

• Arrogancia: Impulsados por el exceso de confianza y el orgullo personal, creen que lo han descubierto todo. Van en la dirección equivocada basándose en suposiciones mal informadas.
• Abrumar: La realidad del desafío que tienen por delante se dan cuenta, lo que se traduce en una sensación de abrumar. Todo se ralentiza, desde el pensamiento hasta las decisiones.
• Agotamiento: Trabajan muchas horas a alta intensidad para demostrar su compromiso y dar un poco de impulso. A medida que se recuperan e intentan hábitos de trabajo más inteligentes, son menos visibles justo cuando la gente espera verlos.
• Aburrimiento: La novedad del nuevo papel desaparece pronto, lo que hace que se aburra y sea más propenso a distracciones.

Por el contrario, los directores ejecutivos más eficaces llegan al final de sus primeros 90 días en buena forma física y mental. Reconocen que es el final del principio al abrir el siguiente capítulo de la organización transformación. Siguen practicando la mentalidad y las habilidades del primeros 90 días: mostrar curiosidad por lo que es posible, centrarse en construir relaciones, estar decidido a lograr un impacto, expresarse con claridad y hacer tiempo para reflejo.

También toman seis medidas que he identificado en mi trabajo con docenas de directores ejecutivos y altos ejecutivos durante y después de sus primeros 90 días, complementadas con entrevistas. En conjunto, estas acciones se convierten en un sistema de liderazgo que puede utilizar en los próximos meses y años, aumentando o bajando el dial en cada práctica según el contexto y el desafío al que se enfrente.

Señal: Comunique lo que valora y quiere cambiar.

«¿Qué ha aprendido en los primeros 90 días?» Es una pregunta aparentemente obvia, pero los directores ejecutivos a menudo solo pueden responderla a medias en su prisa por actuar. También internalizan lo que han aprendido sobre la organización y el panorama externo, asumiendo erróneamente que será obvio para los demás a través de las acciones que toman o las palabras que utilizan.

No pierda la oportunidad de transmitir señales importantes a la organización, especialmente su opinión sobre:

• Lo que hace la organización en sus mejores y peores momentos
• Donde hay posibles oportunidades de crear más valor para los clientes
• Qué es lo que más le sorprendió y por qué
• Quién ha apreciado, denunciando los comportamientos de los que quiere ver más
• Qué necesita que la gente siga haciendo y qué necesita que cambien (y por qué)
• De qué necesita obtener más información en los próximos días y meses

Poder responder a estas preguntas y comunicárselas a las partes interesadas reduce el tiempo que dedican a dudar de lo que piensa. También aumenta confiar en usted en un momento en que pide a la gente que asuma más responsabilidades, desarrolle nuevas capacidades y asuma riesgos. Puede decir:

Agradezco el tiempo que ha dedicado conmigo para compartir sus puntos de vista sobre […]. Sabe que he estado hablando mucho con personas de fuera y de dentro de la organización. Me gustaría compartir lo que he aprendido para que se haga una idea de lo que pienso, en qué quiero centrarme a continuación y en qué me gustaría que se centrara.

Tómese su tiempo para compartir esto aprendizaje sistemáticamente, adaptando sus mensajes a la audiencia a la que se dirige. No puede abordar todos los temas que plantea la gente, pero puede demostrar su compromiso con el aprendizaje y la acción, modelando la mentalidad y el comportamiento que espera de ellos.

Comprometerse: demuestre lo mucho que importa el trabajo.

Es fácil perder de vista por qué hace el trabajo mientras impulsa el cambio con vigor, especialmente cuando se trata de organizaciones en apuros o que se enfrentan a una crisis. Está tan centrado en construir relaciones y resolver problemas que asume que todos comparten sus motivaciones y ambiciones. Muchos no lo harán, al menos no hasta que entiendan por qué es importante. Sus ansiedad sobre los posibles cambios y sus seguridad laboral — puede convertirse pronto en una falta de compromiso. Frustrados, los directores ejecutivos impulsan el cambio más rápido y algunos recurren a la coerción. Sin embargo, esta es la menos eficaz estilo de liderazgo en la mayoría de las situaciones, ya que rápidamente crea resentimiento y sentimientos de rechazo.

Para evitar este escenario, al comunicarse con los empleados, comparta sus motivaciones para desempeñar el puesto y lo que quiere lograr. Puede decir:

Me entusiasma especialmente la oportunidad de trabajar con usted para crear una organización aún mejor, más fuerte y con más impacto. Lo que estamos intentando conseguir tiene una resonancia especial para mí por mi interés por […] y mi experiencia en […].

Vaya más allá al basar la organización en resultados eso es importante para los clientes, las comunidades o las causas a las que presta servicio. Abra el estrategia procesar con perspectivas de fuera y dentro de la organización para mejorar la calidad de la idea y el compromiso con su diseño y ejecución. Anime a la gente a artesanía sus funciones de una manera que se alinee con la estrategia y refleje sus puntos fuertes, aclarando lo que se espera de ellos en términos de impacto y comportamientos a través de modelos de conducta, comunicaciones e incentivos.

Uno de mis clientes, Chris, hizo sistemáticamente las siguientes preguntas en sus conversaciones individuales (incluso con las organizaciones asociadas), en las sesiones de equipo y en los eventos de toda la organización:

• ¿Qué nos falta en nuestra estrategia?
• ¿Qué haría falta para que se comprometiera plenamente con la estrategia que hemos desarrollado?
• ¿Cuáles son los obstáculos para que lo haga?
• ¿Qué es lo que más necesita de mí?

No solo se benefició de las ideas, sino que también descubrió que la gente utilizaba sus propias versiones de estas preguntas en sus propios debates (sin que nadie lo pidiera), una señal de aumento del compromiso y la alineación.

Descubra: Basar la estrategia de crecimiento en la vida de los clientes.

Muchas estrategias se centran en crear, distribuir y vender productos y servicios, pero no se centran lo suficiente en la forma en que se dirigen al cliente trabajos por hacer (y pagado). En el peor de los casos, esto se traduce en productos que los clientes no quieren, lo que limita el potencial de crecimiento y la resiliencia de la organización. Es como si los ejecutivos hubieran olvidado que los negocios tienen que ver con crear y conservar un cliente, parafraseando Peter Drucker.

Insertar un cliente lente en toda la organización, desde las reuniones de la junta directiva y ejecutiva hasta la primera línea. Esto requiere responder a unas preguntas sencillas (y a menudo olvidadas):

• ¿Quiénes son nuestros clientes ahora?
• ¿Cuáles queremos conservar y cuál es la mejor manera de hacerlo?
• ¿Quiénes son los clientes del futuro, especialmente los que están desatendidos, abandonados o ignorados?
• ¿Qué se necesitará para deleitarlos y eliminar sus frustraciones?
• ¿Qué información podemos recopilar, interpretar y utilizar de forma dinámica?

Siga haciendo preguntas, explorando oportunidades e interrogando los problemas que impiden que su organización ofrezca lo que los clientes valoran. Céntrese en las fuerzas que dan forma la vida de los clientes y las decisiones diarias que permiten.

Dentro de la organización, puesto en marcha métricas para ayudar a determinar dónde y cuánto valor se crea, por ejemplo, el número de clientes nuevos y existentes y los ingresos de cada grupo. Esto sienta las bases para establecer las prioridades estratégicas. Como Roger Martin nos recuerda que la estrategia consiste en crear «una oferta que obligue a los clientes a elegir su oferta en lugar de las de la competencia».

Diseño: Cree la organización del futuro.

Durante los primeros 90 días, se concentró en escuchar, investigar y arreglar. El siguiente período implica diseñar y ofrecer lo que quiere convertirse.

Crear una nueva organización y hacer la transición desde la antigua es una tarea difícil, por lo que es tentador refinar la estrategia y el modelo organizativo que ya tiene. Si bien reducir los niveles de dirección y eliminar los despidos es importante y puede reducir los costes (más información sobre esto en la siguiente sección), no basta por sí solo para fortalecer la organización y extenderse a nuevos mercados. Para ello, tiene que pensar de forma más amplia y centrarse en estas cuatro acciones:

• Rediseñar el centro corporativo. En el peor de los casos, el centro corporativo actúa como un burócrata impulsado por los procesos y reacio al riesgo que frena el progreso. Si esto le suena familiar, céntrelo en dar a conocer nuevas ideas, tomar decisiones críticas y destinar los recursos a donde más se necesitan.
• Distribuya la propiedad a los empleados. Pilote equipos autogestionados que estén cerca de sus clientes y tengan la responsabilidad de impulsar los resultados empresariales utilizando métricas transparentes y basadas en los resultados.
• Incorporar la IA como una capacidad central. Posicionar a la IA de la generación como un nuevo compañero de equipo que pueda mejorar la eficiencia, mejorar la toma de decisiones mediante la aparición de nuevos conocimientos y crear nuevas fuentes de valor mediante la donación empleados orientados al cliente mejores herramientas.
• Colabore con los socios del ecosistema. Michael Jabobides argumenta que, gracias a los cambios estructurales en la economía, incluidas las nuevas tecnologías que están cambiando la forma en que las empresas pueden atender a los clientes, es cada vez menos probable que una empresa pueda ofrecer todo lo que un cliente necesita. ¿La solución? Trabaje con los socios del ecosistema para aprovechar las capacidades complementarias de los demás. Por ejemplo, piense en el termostato Nest, que puede comunicarse con ciertos coches y aparatos de acondicionamiento físico para determinar el momento adecuado para calentar o enfriar la casa del usuario.

Piloto y pruebe los cambios en equipos específicos y, a continuación, escalarlos en toda la organización en consecuencia. David Conway, director ejecutivo de Pinewood Studios, me dijo mientras reflexionaba sobre su primer año en el cargo: «Si quiere un cambio cultural, tome medidas graduales para conseguirlo. Entrar con demasiada fuerza provocará una reacción alérgica en la gente de toda la empresa».

Descartar: eliminar el legado y la burocracia.

A pesar de sus esfuerzos, descubrirá que las viejas estructuras, procesos y hábitos son difíciles de morir. Los empleados vuelven a lo que saben y con lo que se sienten cómodos, especialmente cuando están bajo presión para tener un mejor desempeño o se sienten ansiosos por su futuro. Socava el rendimiento y frena el progreso en un momento en que la estrategia emergente requiere nuevas mentalidades y prácticas.

Algunos elementos de la «antigua» organización (los servicios, los procesos, las prácticas, las marcas y las filiales, por ejemplo) deben dejarse atrás cuando se descubre que son redundantes y están desalineados con su nueva estrategia y modelo organizativo; son costosos e ineficientes en comparación con las alternativas más nuevas, especialmente las que se basan en las nuevas tecnologías y estilos de trabajo; o no son rentables, pierden dinero porque la demanda de los clientes no es suficiente.

Haga que abordar el legado y la burocracia sea una prioridad tan alta como la innovación, aunque parezca una actividad menos atractiva. Reconozca su poder a la hora de crear espacio para que la nueva organización surja a través de nuevas voces, perspectivas y actividades que, de otro modo, podrían haber sido cerradas, ignoradas u ocupadas en otros lugares.

Hacerlo requiere claridad de pensamiento, decisión y mucho coraje. Demuestre aprecio por el pasado y evite las súplicas emocionales para mantener el status quo. En lugar de incluir a sus mejores y más influyentes personas en proyectos de innovación, asígnelas y patrocine para abordar los sistemas heredados y la burocracia.

Empoderar: animar a la gente a alzar la voz y a asumir la responsabilidad.

En este momento, está probando nuevas formas de trabajar y alentando a la gente a comprometerse con la causa. La pregunta ahora es si lo harán alce la voz y asumir la responsabilidad en la medida de sus posibilidades. Muchos no lo harán porque sienten que nadie los escucha o temen represalias si dicen algo fuera de lugar a los ojos de sus compañeros y jefes.

Su función es hacer que sea lo más fácil posible para todos contribuir lo mejor que puedan, independientemente de su puesto, experiencia o formación. Esto implica:

• Mitigar los sesgos sistémicos. Examine cómo las políticas y prácticas de las actividades organizativas, como la contratación, la asignación de recursos, la gestión del rendimiento y la toma de decisiones, conducen a un trato injusto o desigual de las personas o los grupos y, a continuación, identifique las formas más eficaces de mitigarlos o eliminarlos. Estos sesgos sistémicos son «incluso más generalizados, impactantes e incomprendidos que los prejuicios implícitos o interpersonales», según Gena Cox, autora de Liderando la inclusión.
• Hacer buenas preguntas. Topaz Adizes, el curador del Hasta la piel serie de conversaciones, utiliza preguntas sobre la misión: preguntas simples, incisivas y abiertas que se centran en lo que realmente importa. Por ejemplo, en lugar de preguntar: «¿Por qué la campaña no alcanzó sus objetivos?» pruebe «¿Qué estamos aprendiendo de esta campaña para que la próxima tenga más éxito?» Es más probable que esta última pregunta anime al destinatario a pensar en ella como un ejercicio de aprendizaje que como un interrogatorio.
• Escuchando atentamente las respuestas. Nancy Kline, autora de Más tiempo para pensar, dice que «la calidad de su atención determina la calidad del pensamiento de las demás personas», lo que en la práctica significa hacer contacto visual, permanecer en silencio, evitar interrumpir y demostrar que escucha a través de su lenguaje corporal.
• Dar responsabilidad a las personas. Empoderar a los empleados para hacer decisiones, demostrando que cree en sus habilidades, expresando con claridad su función y ofreciendo entrenamiento y recursos para ayudarlos a desarrollarse.

Si bien esto puede parecer intuitivo, requiere un cambio de mentalidad fundamental para muchos ejecutivos. Intente decirse esto a sí mismo mientras hace este trabajo:

Creo que las personas que trabajan para mí son capaces de hacer cosas increíbles. Mi función es crear las condiciones para que prosperen. ¿Qué puedo poner en marcha y de lo que puedo deshacerme para hacer esto? ¿Qué es lo que más necesitan de mí personalmente? ¿Cuál es mi contribución más valiosa a este esfuerzo?

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A menudo centramos nuestra atención en los primeros 90 días del mandato de un CEO, y por una buena razón, ya que unos primeros 90 días exitosos sientan una base sólida para los próximos meses y años. Pero a menudo es el período posterior el que puede marcar o deshacer el impacto del CEO en la transformación de una organización. En conjunto, estas seis acciones se convierten en un sistema de pensamiento y acción que sostiene el progreso, crea oportunidades de crecimiento rentables y crea una organización más capaz.