Lo que Edison le diría hoy a las empresas de servicios públicos

El otro día, mi colega Mark Johnson escribió que las empresas de servicios públicos están tardando mucho en desarrollar tecnologías de redes inteligentes, porque la red inteligente consiste fundamentalmente en menos, es decir, hacer funcionar la red con menos electricidad mediante un funcionamiento mejor y más eficiente, lo que contradice directamente el modelo de negocio fundamental de las empresas eléctricas. Pero este no es el único desafío de modelo de negocio al que se enfrentan los operadores tradicionales de la industria eléctrica cuando se enfrentan al cambio infraestructural de la red inteligente; para aprovechar al máximo la oportunidad, tendrán que sentirse cómodos con las cosas diferentes.

Aquí hacemos una distinción entre la invención tecnológica y la innovación en modelos de negocio. Los avances tecnológicos, como la bombilla de Thomas Edison, esencialmente crean algo nuevo. La innovación en el modelo de negocio, como el sistema completo de generadores de energía, líneas de transmisión y contadores de Edison que, en conjunto, hacían que la bombilla fuera utilizable, escalable y asequible, comercializa nuevas tecnologías. Edison era una rara persona que era a la vez inventor e innovador; se puede argumentar que Bill Gates es más innovador que inventor.

La mayoría de las veces, ni siquiera las tecnologías habilitadoras más potentes no son realmente las que cosechan los frutos de la innovación. Lockheed Martin y Boeing instalaron satélites GPS y, con mucho gusto, cobraron importantes pagos por hacerlo, pero, en los años transcurridos desde entonces, participantes como Garmin, Tom Tom y Google Maps han creado enormes negocios a costa de los satélites de los gigantes de la defensa. Del mismo modo, Verizon y los demás operadores importantes gastaron miles de millones en actualizar las redes móviles a digitales, pero los nuevos participantes en el mercado de la telefonía móvil, como Apple e Research in Motion, sacaron provecho de las capacidades de datos que permitían las redes más sólidas. ¿Por qué es esto?

El argumento más fácil es decir que las empresas deben seguir tejiendo: que un contratista de defensa no tiene por qué perseguir innovaciones comerciales, una empresa de infraestructura de comunicaciones no tiene derecho a vender teléfonos y una empresa eléctrica no tiene derecho a incursionar en servicios como la generación descentralizada, la respuesta a la demanda y la recarga de vehículos. Pero eso es dejar que la estructura se interponga en la estrategia.

Amazon demuestra que no tiene por qué ser así. Desde sus inicios como una librería por Internet, la empresa ha innovado en serie, convirtiéndose en una tienda departamental en línea, luego en un escaparate para otros comerciantes, luego en una agencia de distribución, en una empresa de servicios web y, ahora, en un OEM, con el Kindle. En lugar de dejar que la estructura de su negocio actual defina su conjunto de oportunidades, Amazon inventa nuevos modelos de negocio para aprovechar las nuevas oportunidades. Jeff Bezos nos dijo que: «Si quiere revitalizar continuamente el servicio que ofrece a sus clientes, no puede detenerse en lo que se le da bien. Tiene que preguntarse qué es lo que sus clientes necesitan y quieren y, entonces, no importa lo difícil que sea, más le vale que sea bueno en esas cosas».

Ted Levitt hizo un argumento similar hace años, cuando denunció a los ferrocarriles por pensar que estaban en el negocio del ferrocarril, más que del transporte, en los albores de la era del automóvil. Las compañías eléctricas se encuentran en una encrucijada similar hoy en día: ¿se dedican al negocio de la producción de energía o al negocio de la gestión de la energía? El cambio tecnológico está creando nuevos modelos de negocio fuera del viejo paradigma, y las compañías eléctricas pueden relegarse a la categoría de productos básicos o entrar en el juego.

Josh Suskewicz es consultor sénior en Innosight.