¿Qué hacen los buenos líderes mundiales?

¿Existe tal cosa como un patrón constante de liderazgo mundial exitoso?

Para responder a esta pregunta, durante los últimos años, nos hemos reunido con 30 directores ejecutivos que pasan dos pruebas fundamentales para triunfar a nivel mundial: (1) han superado a la mayoría de sus homólogos del sector y se han ganado el respeto de sus partes interesadas de múltiples maneras; y (2) lideran empresas originarias de diferentes culturas y que operan con éxito en todo el mundo. A pesar de las diferencias culturales y de mentalidad, nuestra investigación sugiere que estos líderes mundiales —ya sean de Norteamérica, Europa o la India— parecen dirigir sus empresas de manera diferente a sus pares. Lo más sorprendente es que son pioneros en un estilo de liderazgo que involucra a personas en entornos muy diferentes. Por ejemplo, ponen un enorme énfasis en:

• Un propósito superior — Estos líderes hacen que las personas se sientan comprometidas emocionalmente y las inspiran a hacer un esfuerzo adicional. La empresa tiene que significar algo para la gente y no solo ser un lugar de trabajo. Probablemente esto sea especialmente importante si el centro de la empresa y las oficinas locales están muy separadas. Un ejemplo: Cuándo Jorma Ollila de Nokia describe su propósito como conectar a las personas. Se aplica a la oficina local de Kenia al igual que a la oficina central de Espoo (Finlandia).

• Capacidad de respuesta a las comunidades — En muchos de los países en desarrollo en los que operan estas empresas, no es evidente que obtenga una licencia de explotación. Para que lo acepten, tiene que generar confianza. Más que simplemente ser un buen ciudadano y ayudar a educar a los posibles futuros empleados, responder a las necesidades del entorno local tiene que ver con convertirse en un informante de confianza. Eso es, por ejemplo, cómo Carlo Pesenti, de la gigante cementera italiana Italcementi explica cómo actúan cuando construyen plantas de cemento que minimicen el impacto ambiental negativo en los países en desarrollo.

• Crear un tejido social interno que permita una buena colaboración entre fronteras y niveles — Estos líderes parecen poner cada vez más énfasis en las actividades locales y en intentar conectarlas de una manera inteligente. Esto complementa los procesos globales que también desarrollan. Peter Sands, del Standard Chartered Bank, por ejemplo, parece enorgullecerse de conectar oficinas locales en diferentes continentes para ayudar a crear una empresa verdaderamente global unida y recompensar a las personas que hacen que las ideas viajen por funciones y geografías.

Además de estos principios rectores generales, descubrimos que estos líderes también comparten un conjunto de prácticas. Estas prácticas comunes son similares a las que Robert J. House, académico de liderazgo, y sus colegas encontrados a finales de la década de 1990 cuando estudiaron liderazgo en 62 países para explorar si había características de liderazgo que universalmente se consideraran buenas o malas. Descubrieron que personas de todo el mundo describían un buen liderazgo con términos como confiable, tener grandes expectativas, solucionador de problemas en el que todos ganan, comunicativo, creador de equipos y justo. Estas características son aún más relevantes hoy en día y descubrimos que siguen impulsando el éxito de los líderes mundiales con los que hablamos:

Fiable: Estos directores ejecutivos son firmes defensores de la creación de estrategias exitosas a largo plazo que hablen tanto de la cabeza como del corazón. Tienen lo que los finlandeses llaman sisu — mantienen el rumbo, aumentan el éxito trimestre a trimestre y son persistentes en la creación de valor económico y social.

Tiene grandes expectativas: Invierten mucho en hacer crecer la parte social y económica de la empresa y se fijan objetivos altos para ambas; su gestión del desempeño tiene en cuenta ambos aspectos por igual.

Solucionador de problemas en el que todos ganan: No hacen concesiones haciendo concesiones entre el valor social y el económico, sino que encuentran creativamente formas de hacer que ambos se refuercen mutuamente.

Comunicativo: Se esfuerzan por estar presentes en las sedes de la empresa de todo el mundo, no solo para difundir mensajes, sino también para aprender y escuchar. Parece que dan prioridad a las reuniones directas, pero utilizan ampliamente todo tipo de tecnologías de comunicación modernas para conectarse con los sectores más importantes de la corporación global.

Creador de equipos: No solo se esfuerzan por crear los mejores equipos duraderos, sino que también se centran mucho en crear un sistema de liderazgo alineado, colaborando con docenas de equipos de dirección para garantizar que los valores y las prácticas se difundan por todo el mundo.

Justo: La mayoría de ellos abordaron cómo estaban impulsando no solo el respeto por la diversidad, sino que, yendo un paso más allá, estaban creando una comunidad fuerte a partir de la diversidad en lugar de una basada en la similitud. También describieron cómo intentaron crear procesos de estrategia y desarrollo que parecieran justos para los involucrados, y cómo la equidad se hizo especialmente importante cuando hubo que despedir a personas.

Nuestros hallazgos nos llevan a creer que está surgiendo un nuevo modelo de liderazgo global, uno que no se centra simplemente en la sede, sino que abarca la complejidad de una gran organización y su papel en el mundo, impulsado por los principios y prácticas anteriores.

¿Qué modelos de liderazgo mundial, independientemente del país de origen, ha visto? ¿Qué cree que se considera un buen liderazgo mundial?

Esta publicación forma parte del HBR Insight Center, La próxima generación de líderes mundiales.