Lo que los datos no pueden decirle sobre los clientes

En todos los sectores, las empresas utilizan las enormes cantidades de datos generados por los usuarios para guiar la innovación de nuevos productos y servicios. Pero la minería de datos no equivale a desarrollar «inteligencia de clientes». El comportamiento humano es complejo y lleno de matices, y no importa lo sólido que sea, los datos solo pueden proporcionar una parte de la historia. El deseo y la motivación están influenciados por factores psicológicos, sociales y culturales que requieren el contexto y la conversación para poder decodificarse.

Los datos pueden revelar nuevos patrones que apunten a una empresa en la dirección correcta, pero no pueden indicar qué hacer una vez allí. Revela qué la gente sí, pero no por qué lo hacen. Y entender el por qué es fundamental para la innovación.

¿Un guiño o un movimiento?
Piense en la última vez que alguien le hizo un guiño. Con ese sencillo gesto, la persona pudo comunicarse. Sin embargo, ¿cómo supo lo que significaba? Antropólogo Clifford Geertz postula que todos nuestros comportamientos están imbuidos de una importancia sociocultural. Interpretar su significado y la motivación detrás de ellos requiere lo que él denomina una comprensión «profunda» que proviene de la observación detallada de las interacciones de las personas y su entorno. En el ejemplo del guiño y el movimiento, la inteligencia de los clientes solo nos diría que había movimiento ocular, no de qué tipo ni qué significaba. Pasa por alto la «espesa» comprensión que es fundamental para una innovación significativa.

Hace varios años, un cliente contrató a Continuum para diseñar nuevos productos para las familias de la base de la pirámide (BOP) en las zonas urbanas de Brasil. Nos propusimos entender las necesidades, los valores y los deseos motivadores de las personas para las que diseñábamos. Al realizar nuestra investigación de campo, observamos que prácticamente todas las familias tenían un televisor. No fue una gran sorpresa: cualquier informe puede informarle del aumento del porcentaje de propiedad de tecnología entre las familias de los mercados emergentes. Pero cuando profundizamos, descubrimos que los televisores no eran símbolos de estatus ni señales de un aumento de la riqueza, sino que eran salvaguardias. Debido a la violencia que prevalece en las favelas donde vivían estas familias, los padres temían que sus hijos salieran de noche. Lo que estos padres realmente querían era una forma de hacer que la sala de estar fuera más entretenida que la calle.

La inteligencia de clientes puede que nos haya dicho los porcentajes de propiedad de televisores entre las familias brasileñas de BOP, pero nunca podría haber aclarado el por qué. Basándonos en esta visión, aprovechamos las capacidades de nuestro cliente para transformar un producto básico dirigido a los padres en una experiencia atractiva diseñada para los niños. Al priorizar las necesidades más profundas de los padres, nuestro cliente recuperó el liderazgo en el mercado.

Cuando el rastro de datos se enfría
El aumento de la potencia de cálculo, el seguimiento ubicuo de los consumidores y las técnicas de minería de datos cada vez más eficaces ofrecen importantes ventajas a las empresas. Las tendencias se pueden identificar con más rapidez y precisión que nunca. Pero el hecho es que cualquier tendencia, por muy pronto que se identifique o se defina con firmeza, no puede decirle cómo tener éxito.

Cuando Clorox entró en el mercado de limpieza «ecológico» en Estados Unidos, un análisis rutinario de las tendencias reveló que, si bien el mercado general de productos de limpieza estaba estancado, el nicho «ecológico» estaba creciendo. La información básica sobre el consumidor indicaba que los consumidores eran cada vez más conscientes del medio ambiente, pero que la gente a menudo no sabía cómo actuar en función de sus valores cambiantes hacia la ecología. La propia información de la empresa sugirió la aparición de un segmento nuevo y desatendido de «naturalistas que evitan los productos químicos» que no se habían sentido atraídos por las ofertas existentes de Seventh Generation y Method. Pero ahí es donde terminó el registro de datos.

Al abandonar el análisis de datos cuantitativos, Clorox realizó entrevistas exhaustivas y etnografía domiciliaria para entender mejor la psicología, las necesidades insatisfechas y los valores subyacentes de estos «naturalistas» y lo que necesitarían para cambiarse a productos de limpieza ecológicos para el hogar. Los conocimientos adquiridos permitieron a Clorox adoptar un posicionamiento entre «natural» y «sostenible» que repercutió en este segmento. Diseñaron no solo un producto, sino una experiencia completa que incluía la utilidad, la accesibilidad, la estética, la información y la resonancia emocional.

Clorox Green Works se le ha atribuido no solo la expansión drástica del mercado de productos de limpieza respetuosos con el medio ambiente en los EE. UU., sino que también ha ayudado al movimiento de la sostenibilidad a ganar terreno al revelar que, para los consumidores principales, las preocupaciones ambientales tienen que ver, ante todo, con lo que hay «en mí, en mí y a mi alrededor».

Saber demasiado
En un esfuerzo por centrarse más en los clientes, las empresas actuales suelen apresurarse a aplicar su «inteligencia de clientes» para guiar la innovación de productos y servicios. Con los datos, las empresas sienten que «conocen» a sus consumidores. Pero saber acerca de alguien no es lo mismo que conocerlo. Confundir las dos cosas es la diferencia entre una transacción y una relación.

Hace poco, hablamos con un joven que se había resentido con su proveedor médico cuando aprovechó la inteligencia de clientes para «ayudarlo». Mientras conducía al trabajo, «Kurt» recibió una llamada de una mujer en nombre del consultorio de su médico. El sistema mostró que hacía varios meses que no había vuelto a surtir su medicamento para la depresión. Ella le preguntó si seguía tomando el medicamento y le recordó que era importante. A Kurt la llamada le pareció extremadamente incómoda y paternalista. «Es raro ser adulto y que un extraño me llame para decirme que tome mis medicamentos», dice Kurt. «Parecía que alguien me observaba, asegurándose de que cumplía las órdenes».

El médico de Kurt probablemente tenía la mejor de las intenciones: mantener a Kurt bien. Pero Kurt se quedó con la sensación de que la oficina había aprovechado el conocimiento de su comportamiento para controlarlo. De hecho, Kurt deja de tomar su medicamento intencionalmente de vez en cuando para evaluar si aún lo necesita. Sin embargo, el consultorio del médico no tuvo en cuenta ninguno de estos factores en su interacción: se mostró orwelliano en lugar de preocupado.

No cabe duda de que hay formas de utilizar los datos de los clientes para reforzar las relaciones y mejorar la vida de las personas. Pero esas acciones (e interacciones) deben diseñarse cuidadosamente para respetar los valores de las personas y generar confianza.

Para innovar para un futuro en el que los deseos y los hábitos de los consumidores cambien tan rápido como sus dispositivos móviles, las empresas deben ser ágiles a la hora de ofrecer conexiones emocionales más allá de la simple utilidad funcional. Eso requiere entender a los clientes como personas, con matices, dinámicos e impredecibles, no solo como colecciones de datos.

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