Lo que no se puede medir

(Larry Prusak, Brook Manville y yo estamos trabajando en un libro sobre el juicio y cómo cultivarlo como una fortaleza organizacional, no solo individual. Durante los próximos meses, seremos coautores de las publicaciones de este blog para poner a prueba ideas e invitar a hacer comentarios a medida que avance la investigación.)

Lo increíble Robert Sternberg, un psicólogo muy destacado, acaba de publicar su último libro, Admisiones a la universidad para el siglo XXI, que debe estar cerca de su libro número 100 más o menos. Es un protagonista, tal vez el líder, crítico del tipo de pruebas estandarizadas que miden lo que es mensurable en lugar de lo que realmente importa.

De hecho, su libro forma parte de una larga serie de libros que comparten un tema común: las necesidades de la sociedad, en palabras de Sternberg, «para ir más allá de las concepciones limitadas de las habilidades necesarias para tener éxito en la vida» y corregir su «enorme falta de énfasis en la sabiduría y las cualidades éticas».

A esa última frase podemos añadir con seguridad la palabra «juicio». Al fin y al cabo, la ética está bien estudiada y forma parte de muchos planes de estudio estándar. Incluso la sabiduría es un tema que recibe mucha atención por parte de estudiosos con mentalidad científica en estos días. Sin embargo, su buen juicio, si bien es un componente de la sabiduría como cualquier otra cosa, apenas se menciona o escribe sobre él en las revistas académicas, incluidas las que se centran en la gestión.

¿Cómo pueden quienes asesoran a nuestras organizaciones descuidar casi por completo algo tan importante? Por supuesto, el juicio se menciona a menudo en las conversaciones y los análisis de los expertos sobre por qué las cosas salieron mal, pero solo de la manera más informal. Y menos aún forma parte de las evaluaciones formales de las empresas sobre las iniciativas, los líderes o los programas de desarrollo del talento.

Lo más probable es que el juicio reciba poca atención porque realmente no podemos medirlo. (De vuelta a Sternberg.) Peter Drucker tenía razón cuando escribió: «Lo que se mide se gestiona». Pero, ¿por qué se lleva esto tan a menudo a un corolario falso, como «Lo que no se puede medir no vale la pena gestionarlo»?

Gran parte de la vida no se puede medir, pero se sigue viviendo y disfrutando. ¿Hay alguna forma de calcular el ROI de la crianza de los hijos? Si la hay, por mi parte, me gustaría saberlo. (Sí, lo sé todo sobre el ecuaciones del capital humano de los economistas, pero me refiero a la vida real.) ¿Qué hay de la satisfacción de servir a la comunidad, nación o planeta de forma altruista? Podemos contar Visitas de Google, pero no son un indicador de la reputación. El número de amigos que uno tiene en una red social no mide el valor de los amigos.

En los negocios, el énfasis se centra naturalmente en el tipo de valor que puede fijar un mercado. Esta es la razón por la que el conocimiento figuró en la agenda de la dirección; se puede medir de alguna manera en términos de educación y experiencia. El buen juicio es otra virtud importante, si no la más importante (como pensaba Aristóteles). Como el amor, hasta ahora no se puede medir. Pero lo ignoramos como un factor fundamental en la vida de la organización por nuestra cuenta y riesgo.

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Laurence Prusak asesora a las empresas en materia de gestión del conocimiento, aprendizaje y desarrollo organizacional. Su libro más reciente (con Tom Davenport y James Wilson) es ¿Cuál es la gran idea? Crear y capitalizar las mejores ideas de gestión.