Lo que las empresas pueden aprender de la mejor remontada de la historia del deporte

Durante la Copa América del otoño pasado, el Oracle Team USA protagonizó la mejor remontada de la historia del deporte moderno. El 18 de septiembre, la tripulación del capitán Jimmy Spithill se quedó atrás 8-1 en la serie al mejor de 17. En poco más de una semana, lograron ocho victorias consecutivas para derrotar al equipo de Nueva Zelanda por 9-8. Nueva Zelanda no fue más lenta; Oracle lo hizo mucho más rápido.

Con la esperanza de aprender lecciones generalizables del espectacular cambio, dedicamos un tiempo a aprender lo que pasó esa semana con uno de los miembros de la tripulación, el triturador Gilberto Nobili. Lo que escuchamos sugería seis consejos que los líderes de las empresas terrestres harían bien en seguir.

CrossFit, su empresa. Esta Copa se alejó de las anteriores en varios aspectos. Por un lado, para atraer a un público más amplio, se celebró en los confines de la bahía de San Francisco. Y para mejorar la experiencia de los espectadores, se presentó el AC 72, un barco que navega más rápido que el viento que lo impulsa. Ambos imponen nuevas exigencias a las tripulaciones. En un curso oceánico tradicional, se dedicaba una gran cantidad de actividad a seguir y fijar un rumbo, seguida de un largo período de relativa inactividad. En un AC 72 en una bahía, la inactividad no existe. Los barcos requieren maniobras casi constantes y una tripulación en movimiento continuo.

Nobili cree que un régimen de entrenamiento de CrossFit ayuda al equipo a prepararse, no solo física sino también psicológicamente: «Un elemento clave del enfoque de CrossFit es que cada día presenta un desafío diferente. Nos hizo acostumbrarnos a pensar y hacer cosas diferentes juntos todos los días». Es ese ejercicio mental el que sirve de lección para las empresas. Las empresas tienden a crear rutinas rígidas para tareas especializadas a fin de lograr la productividad, pero lo pagan reduciendo la agilidad y la resiliencia. Ellos también necesitan construir el «tejido conectivo» que permita a las personas tomar medidas inteligentes y espontáneas para crear valor para los clientes, en coordinación con los demás.

Aprenda rápidamente de las disrupciones. Esta Copa también contó con una innovación disruptiva: la práctica de «frustrar». Los veleros siempre han navegado a través el agua; la nueva velocidad posible con el AC 72 les permitió subir arriba el agua. Pero controlar un barco que se hunde no es poca cosa, y el vigente campeón Oracle no vio motivos para correr el riesgo. Como explicó Nobili: «Diseñamos nuestro barco para navegar con cilindrada. No pensamos en frustrar. Nueva Zelanda abordó la carrera de manera diferente. Diseñaron un barco flotador de 33 pies hace años y luego construyeron su AC 72 teniendo en cuenta esas lecciones». A medida que aumentaban las pérdidas de Oracle, la nueva realidad quedó clara: «No ganaríamos si no pudiéramos frustrar; Nueva Zelanda tuvo una ventaja de muchos meses».

Para crédito de Oracle, respondió rápido. Los diseñadores rediseñaron el propio barco, remodelando y reposicionando las láminas y las alas y redistribuyendo el peso; mientras tanto, la tripulación practicaba las técnicas. El impresionante resultado subraya la lección para cualquier empresa: cuando la disrupción afecte a su empresa, reconózcala y comience a realizar su propia transformación al instante.

Haga que su suerte. Ambos equipos asumieron que frustrar era una técnica a favor del viento. Las patas a favor del viento son esencialmente rectas (y, por lo tanto, no requieren resistencia lateral por parte de las láminas submarinas) y el ángulo con el viento (viento que viene «por detrás» del barco) ofrece una velocidad de barco suficiente como para levantarlo del agua. Así que lo primero que Oracle se propuso aprender fue cómo hacer frente al viento.

Pero la bahía de San Francisco es un área relativamente pequeña. Oracle no pudo navegar a favor del viento durante una larga distancia para practicar. Se les acabaría rápidamente la bahía y tendrían que trabajar de nuevo contra el viento para intentar frustrar de nuevo. La tripulación podría haber utilizado el tiempo navegando a favor del viento para recuperarse. En cambio, intentaron frustrar a favor del viento y descubrieron una estrategia ganadora. Nuestro estudio de los datos de los intervalos de carrera deja claro que fue el fracaso de Oracle a favor del viento lo que impulsó su regreso.

El punto generalizable aquí es que lo que comenzó como una restricción irritante se convirtió en un golpe de suerte, pero solo porque Oracle lo abordó con curiosidad. Si la regata se hubiera celebrado en un curso oceánico tradicional, las condiciones ideales habrían impedido el descubrimiento. Del mismo modo, los directivos crean su propia suerte cuando miran con nuevos ojos las condiciones a las que se enfrentan y se niegan a dejarse limitar por suposiciones.

Obtenga determinación a partir de sus reveses. La preparación para la carrera supuso una serie de desafíos para Oracle. Nobili recuerda: «Rompimos un florete el segundo o tercer día que teníamos con el primer barco. Eso nos detuvo durante un mes». Cuando repararon el barco, navegaron cinco días antes de estrellarlo. Como resultado, «tuvimos que comprometernos con el diseño del segundo barco sin tiempo suficiente para navegar el primero para aprender qué funcionaba y qué no».

Pero el equipo encontró una ventaja. Los reveses, dijo Nobili, «pusieron a nuestro equipo en una situación en la que nos dimos cuenta: tenemos que ponernos de pie». La ventaja, que tiene igual aplicación en los entornos empresariales, era inculcar una mentalidad ruda y preparada a la que pudieran recurrir más adelante. «Acabó sirviendo como algo que nos hizo un poco más fuertes de espíritu y cambió la forma en que reaccionamos ante la situación de quedarnos atrás».

Centrarse en «¿Cómo podríamos hacerlo mejor?» En los primeros días de la Copa, a medida que aumentaban las derrotas de Oracle, hubo muchas oportunidades de cuestionar y señalar con el dedo. En cambio, Oracle se centró en lo único que importaba: ir más rápido en la siguiente salida. Nobili nos dijo: «Después de cada carrera, los miembros de la tripulación hacían todo lo que podía para ofrecer ideas sobre cómo mejorar el rendimiento. Cuando alguien ofrecía una idea, los demás trataban rápidamente de aprovecharla».

El formato de carrera no ofrece la oportunidad de poner a prueba ideas antes de comprometerse con ellas. Cada noche los marineros necesitaban descansar. De la noche a la mañana, los técnicos hicieron ajustes en el barco. A la mañana siguiente, la tripulación navegaba en un barco bastante diferente al que habían navegado el día anterior. ¿Cómo podría decidir Oracle qué riesgos correr?

La respuesta está en un ejemplo que Nobili recordó: «Cuando perdíamos por 6-1 o 6-0, empecé a hablar con el tío que tenía delante sobre una idea y me dijo: ‘Vamos a intentarlo, no va a ser peor’. Dando más detalles sobre un punto que creemos que los directivos deberían tomarse en serio, explicó: «Si un cambio puede ralentizar el barco, ni siquiera lo intenta. Pero si una tripulación y un capitán experimentados están de acuerdo en que podría hacer que el barco fuera más rápido, usted debe intente».

Respeta los datos. Los marineros se enorgullecen de su habilidad para sentir cuando su barco está en un ritmo, rindiendo al máximo. Pero el AC 72, como el barco de carreras más «cableado» de la historia, produce datos que, a veces, contrarrestan esa intuición de formas desafiantes. Como dijo Nobili: «En el AC 72, a veces hay que confiar más en el número de lo que piensa, y eso solo funciona si tiene buenos números y buenas herramientas».

Por supuesto, lo mismo ocurre con las empresas en las que los ejecutivos suelen inclinarse a ignorar los datos que no coinciden con lo que ha dicho un gerente de confianza o un cliente importante en alguna conversación reciente. Las mejores métricas suelen provocar sorpresas (al revelar, por ejemplo, los clientes leales a los que en realidad no es rentable atender) y los desleales que sí son rentables. Pero si los marineros con los pies puestos en la cubierta pueden aprender a confiar en los datos, los directivos también pueden hacerlo, y sea cual sea el tipo de timón al que se pongan, podrían ganar.