Qué pueden aprender las empresas del gobierno

En 1989, Peter Drucker escribió un artículo para Harvard Business Review titulado «Lo que las empresas pueden aprender de las organizaciones sin fines de lucro». Según cuenta la historia, el concepto era tan contradictorio que los lectores pensaron que la revista había cometido un enorme error tipográfico; sin duda, había hecho las cosas al revés.

No nos sorprendería que los lectores reaccionaran igual al ver el titular que encabeza este artículo. Al fin y al cabo, ¿qué podría enseñar el gobierno a los negocios?

Resulta que en abundancia. A pesar de la reputación general del sector público como un remanso burocrático, hay innumerables ejemplos de funcionarios públicos que realizan un trabajo muy eficaz. Varias ciudades, en particular, se han convertido en focos de innovación, en gran parte debido a las dificultades fiscales a las que se enfrentan.

Con Washington sumido en un estancamiento, los gobiernos locales tienen que «hacer frente a enormes desafíos económicos, sociales y ambientales», dijo Bruce Katz, de la Brookings Institution ha afirmado. La buena noticia es que responden «con pragmatismo, energía y ambición». De hecho, desde nuestra posición en el Instituto Drucker, mientras guiamos a los líderes municipales a través de» Manual de estrategias de Drucker para el sector público», un programa de entrenamiento distribuido en asociación con la Liga Nacional de Ciudades. Vemos que las agencias locales tienen un desempeño particularmente bueno en tres áreas.

El primero lo ejemplifica South Bend, Indiana, que está impulsando a los trabajadores de base a verse a sí mismos como innovadores, algo difícil de hacer bien para muchas empresas. Como hemos observado, es una mentalidad que empieza desde arriba.

En el caso de South Bend, eso significa El alcalde Pete Buttigieg, exbecario de Rhodes y consultor de McKinsey, conocido por desafiar a los trabajadores municipales a abordar problemas tan espinosos que solo pueden resolverse con nuevos tipos de pensamiento. En 2013, por ejemplo, Buttigieg pidió empleados en solo 1000 días para abordar, mediante la rehabilitación o la demolición, 1000 propiedades vacías y abandonadas que asolan la ciudad. Ahora van a ritmo de superar su ambicioso calendario.

«El alcalde Pete dice con frecuencia: ‘Si nunca lo hemos hecho así antes, vamos por buen camino’», señala Scott Ford, director ejecutivo del Departamento de Inversiones Comunitarias de la ciudad, responsable del desarrollo económico de South Bend. A su vez, Ford ha emitido un mandato para sus subordinados directos: espera que dediquen tiempo real a trabajar en la innovación política y no solo a la ejecución programática.

Los resultados son tangibles: en gran medida gracias a los esfuerzos de un solo empleado de primera línea y dos mandos intermedios que trabajaban en la tienda Ford, South Bend, el año pasado simplificó y automatizó su proceso de petición de reducción de impuestos. En concreto, estos empleados descubrieron cómo reducir la solicitud de 22 páginas a 4. Es más, han hecho que quienes solicitan una desgravación fiscal ahora llenen una solicitud común en línea, que permite a la ciudad hacer un seguimiento de sus avances, controlar los retrasos, asesorarlos ante cualquier problema y ayudarlos a cumplir todos los plazos.

No es un ejemplo aislado. El año pasado, la gente de Ford también presentó nuevas ideas para simplificar las aprobaciones contables, hacer un mejor seguimiento de los créditos fiscales para viviendas para personas de bajos ingresos y acelerar la transferencia de fondos.

Que un lugar como South Bend haya podido cultivar este tipo de innovación de abajo hacia arriba tiene sentido. Aunque los trabajadores del gobierno son considerados apáticos, las investigaciones muestran que muchos de ellos «entran en el servicio público porque ya están comprometidos con la misión del gobierno» y están ansiosos por marcar «una diferencia positiva en la vida de los ciudadanos a los que sirven», como Robert Lavigna, el autor de Involucrar a los empleados del gobierno, comentó recientemente. Para las empresas que intentan transmitir un fuerte sentido de propósito a sus trabajadores, hay mucho que aprender aquí.

Una segunda área en la que las ciudades operan a un nivel mundial es la recopilación y el análisis de datos para mejorar el rendimiento. Tomemos Louisville, Kentucky, que se esfuerza por responder constantemente a algunas preguntas clave:¿Qué está haciendo el gobierno municipal? ¿Qué tan bien lo estamos haciendo? ¿Y cómo podemos hacerlo mejor?

Respaldado por la ciudad Base de datos LouieStat , los funcionarios de 2014 pudieron, entre otras cosas, reducir los tiempos de entrega de los hospitales en una media de casi 10 minutos para el personal de los Servicios Médicos de Emergencia, lo que lo puso a disposición para más carreras; reducir la parte de restaurantes, piscinas públicas y otros centros de Louisville que no recibían inspecciones sanitarias a tiempo, del 10,5% a menos del 0,1%; y reducir el tiempo de reparación de la flota de vehículos de la ciudad de 77 a solo 19 días.

No es solo una teoría que el gobierno tenga mucho que enseñar a las empresas sobre el uso eficaz de la información. Humana, la aseguradora de salud, ayudó a Louisville a poner en marcha su equipo de mejora del rendimiento hace un par de años ofreciendo apoyo gratuito y enseñando al personal municipal sobre Lean y otras técnicas de gestión. Los ejecutivos de Humana siguen ofreciendo tutoría y entrenamiento. Pero ahora, Louisville también comparte con la empresa sus propios conocimientos sobre un tema en el que ha adquirido una experiencia considerable: vincular la gestión del rendimiento con la innovación.

Además, la ciudad ha participado activamente en Asociación de Consultores de Gestión Interna, intercambiando las mejores prácticas con directivos de Coca-Cola, Bell South, Turner Broadcasting y otras corporaciones. «En realidad, es un diálogo de ida y vuelta», afirma Theresa Reno-Weber, directora de rendimiento y tecnología de Louisville. «Estamos aprendiendo unos de otros».

La tercera área en la que las ciudades destacan es en equipar a los residentes con tecnología para mejorar los servicios gubernamentales. Entre los que lideran el camino está Boston, cuya Citizens Connect La aplicación móvil permite a la gente denunciar sobre baches, grafitis y otras molestias del vecindario. Ahora, la ciudad está intentando llevar la tecnología aún más lejos al tenerla fomentar un verdadero compromiso cívico.

Desde luego, no estamos diciendo que todas las ciudades estén bien gestionadas. Los burócratas tontos abundan en demasiados lugares. Los episodios de despilfarro, fraude y abuso también son fáciles de citar. En lo que respecta al gobierno, «es muy fácil para nosotros —personas asociadas a entidades corporativas o personas que investigan sobre el mundo empresarial— ser un tanto condescendientes y desdeñosos», dijo Yvez Doz, profesor de la INSEAD, comentó el año pasado.

Pero ver solo los defectos es perder una gran oportunidad. Las operaciones gubernamentales mejor administradas tienen mucho que enseñar a las empresas, al igual que las empresas mejor administradas tienen mucho que enseñar al gobierno. Como sabía Peter Drucker, lo mismo ocurre con las organizaciones sin fines de lucro. Está claro que ningún sector tiene el monopolio de la sabiduría.