Qué significa realmente ser un «líder auténtico»

Ser un gerente eficaz requiere que se comporte con autenticidad. «¿Por qué?» podría preguntar. «Tal vez el «verdadero yo» no sea el jefe más eficaz, pero si puedo actuar como debe actuar un jefe eficaz y obtener buenos resultados, ¿qué tiene de malo?»

Según mi experiencia, hay dos cosas malas en eso y ambas equivalen a lo mismo: es casi seguro que no funcionará. En primer lugar, no funcionará porque, tarde o temprano, las personas que trabajan para usted y con usted lo entenderán. Incluso si su liderazgo y sus instrucciones son sensatos y productivos, la gente se sentirá incómoda con alguien que no quiere decir realmente lo que dice.

En segundo lugar, intentar actuar como un tipo de persona diferente al que realmente es no funcionará porque usted mismo no podrá seguir así día tras día, año tras año. Sus palabras y su lenguaje corporal, así como sus acciones y decisiones, revelarán que no es lo que presenta y la gente se mostrará cada vez más reacia a confiar en usted como líder. En ambos sentidos, la «autenticidad» es tanto una virtud práctica como ética. Simplemente no será capaz de liderar con eficacia si la gente lo percibe como poco sincero.

Los estudiantes suelen preocuparse —al principio— por mi énfasis en la autenticidad. «¿Ser su verdadero yo no es una licencia para decir lo que piense y desahogar lo que sienta en un momento determinado?» Les parece obvio que esto causaría al menos tantos problemas como los que resolvería y, por supuesto, tienen razón. Ser su verdadero yo no es lo mismo que ser espontáneo. Una cosa es ser auténtico y otra muy distinta es «disparar desde la cadera».

Imaginemos, por ejemplo, que está organizando una reunión de intercambio de ideas y a alguien se le ocurre una idea que le parece bastante estúpida. Imaginemos también que la paciencia no es su punto fuerte, así que responde con algo como: «Es una idea tonta». No muy bien, pero usted es el jefe y, en cierto modo, es auténtico, ¿no?

Ahora imaginemos una respuesta diferente a la idea de su subordinado. Ha aprendido —por la experiencia, la práctica y su conciencia de sí mismo— que su impaciencia con esa idea bien podría ser una señal de que no entiende lo que realmente quiso decir su subordinado. Si supiera más sobre lo que piensa, su idea puede que no le parezca tan estúpida.

Con eso en mente, usted controla su impulso —por auténtico que sea— de arremeter contra él. En cambio, entrega el control a su otro impulso —también auténtico— de actuar con un espíritu de respeto mutuo y conceder que su subordinado pueda tener algo valioso que ofrecer, lo que se le escapa. Así que usted dice algo como: «No entiendo lo que quiere decir con esto. ¿Puede contarnos más al respecto?»

Entonces, ¿cuál de estas dos respuestas auténticas debería elegir?

En primer lugar, debería ser la que refleje más de usted. La respuesta de «idea tonta» solo refleja su sensación de que la idea no tiene sentido y no refleja su conciencia de que puede que no sepa lo que quiere decir realmente la persona. De hecho, la sensación inmediata de que otra persona está siendo estúpida muy a menudo se debe a la irritación que sentimos cuando no entendemos lo que dice o hace la otra persona. Y una idea irritante no es necesariamente una idea estúpida.

Sin embargo, con la respuesta de «dígame más», se refleja a sí mismo con más fidelidad. Admite sinceramente que no siempre entiende todo de forma inmediata y, lo que es más importante, expresa su valor interior de imparcialidad.

No solo es más auténtico, sino que también es más eficaz, que es el objetivo de la autenticidad. La respuesta ofensiva espontánea inhibiría la libre circulación de ideas en la reunión. Incluso si las demás personas de allí están de acuerdo con usted en que la idea de su colega es estúpida, no se van a apresurar a meter el cuello en el futuro. Es muy posible que se pierda buenas ideas e información importante. Por lo tanto, si no se diferencia entre el comportamiento auténtico y el irreflexivo e impulsivo, es probable que se socave el proyecto básico al que sirve la autenticidad, a saber, establecer y mantener una interacción gerencial eficaz.

La segunda respuesta tendrá justo el efecto contrario. Incluso si las demás personas allí piensan que la idea de su colega es estúpida, asegurarse de que no le corten la cabeza por eso les asegurará que no tienen por qué preocuparse por expresar sus ideas abiertamente. Será más probable que nunca le ofrezcan las ideas y la información importante que tengan. Por lo tanto, su liderazgo será mucho más eficaz.

Quizás se pregunte: ¿Habría sido una idea aún mejor fingir que le gusta la tonta idea, solo para animar a todo el mundo a compartir sus ideas libremente? No, no lo sería. Si la idea es realmente mala, como bien podría serlo, es probable que la mayoría de las demás personas allí también puedan verla. Fingir apreciarlo dará una nota falsa y la gente se confundirá y sospechará al tratar de averiguar lo que realmente está haciendo. Desde luego, eso no propiciaría una interacción gerencial eficaz.

Es crucial reconocer que la autenticidad es una habilidad social. En el concepto de ser auténtico («ser realmente lo que se dice») están implícitas las cualidades del comportamiento interactivo. Consideramos que una persona es auténtica en la medida en que su conducta hacia los demás esté de acuerdo con lo que realmente cree. La autenticidad, entonces, consiste en dar un mensaje sobre su verdadero yo, uno que debe moldear y transmitir continuamente eligiendo cuidadosamente sus palabras y comportamientos que se adapten a las personas con las que interactúa y al propósito específico en cuestión.