Lo que Airbnb entiende sobre el «trabajo por hacer» de los clientes

Andrew Nguyen/PERSONAL DE HBR

En un viaje de negocios reciente a Londres, sorprendí a los organizadores de la conferencia al rechazar la oportunidad de alojarme en el elegante hotel que albergaba la conferencia en favor de un apartamento de Airbnb bastante modesto. No cabe duda de que el hotel era mucho más lujoso. El piso tendría que tomar el metro o un Uber hasta el evento. ¿Quién en su sano juicio tomaría esa decisión?

Resulta que mucha gente. Airbnb está recaudando dinero actualmente en un Valoración de 30 000 millones de dólares, según El New York Times. Eso hace que Airbnb sea más valiosa que la mayoría de las principales cadenas hoteleras del mundo. La gente se apresura a señalar que la disrupción es la razón del rápido aumento de «empresas advenedizas», como Airbnb. Pero eso no explica realmente su éxito. Teoría de la disrupción explica y predice el comportamiento de las empresas que corren el peligro de sufrir una disrupción, pero no le dice a la empresa emergente exactamente qué producto o servicio crear para generar disrupción con éxito en un gigante.

Para conseguir eso cierto, las empresas tienen que entender cómo llama el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Clayton Christensen la teoría de los trabajos por hacer. Demasiadas empresas se centran en hacer que sus productos sean cada vez mejores sin entender nunca por qué los clientes toman las decisiones que toman. Los clientes no se limitan a comprar productos o servicios. Los «contratan» para que hagan un trabajo. Ese trabajo no se basa solo en la función (tener una buena cama para dormir), sino en crear el conjunto de experiencias adecuado para los clientes. Esas experiencias tienen componentes sociales y emocionales que pueden ser incluso más poderosos que los funcionales.

En mi caso, quería alojarme en un Airbnb porque antes vivía en Londres y no quería sentirme turista en mi antigua ciudad natal. Quería formar parte del barrio antiguo, visitar los mismos restaurantes de pastelería y sushi, quedar con amigos para tomar un café y fingir, durante unos días, que todavía era londinense. Esa experiencia me importó profundamente, más que una piscina o chocolates en la almohada. Airbnb no competía realmente con el hotel por mi negocio. Estaba compitiendo con quedarse con unos amigos. Y el modesto piso de Airbnb seguía siendo mejor que la habitación libre de mis amigos.

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Ser más barato y «lo suficientemente bueno» no garantiza que la gente elija su producto o servicio por encima de todos los demás. Tiene que saber para qué trabajo lo contratan los clientes antes de poder tener la esperanza de crear la solución perfecta para ellos, una que elijan entre todas las demás opciones.

Los fundadores de Airbnb lo entendieron muy bien. Antes del lanzamiento, la empresa identificó meticulosamente 45 momentos emotivos diferentes para los anfitriones de Airbnb (personas dispuestas a alquilar su habitación libre o toda la casa) y los huéspedes. En conjunto, esos guiones gráficos casi forman un minidocumental sobre los trabajos para los que la gente contrata Airbnb. «Cuando hace un guion gráfico de algo, cuanto más realista sea, más decisiones tendrá que tomar», dijo el CEO Brian Chesky Compañía rápida. «¿Son los anfitriones hombres o mujeres? ¿Son jóvenes, son viejos? ¿Dónde viven? ¿La ciudad o el campo? ¿Por qué son anfitriones? ¿Están nerviosos? No es que ellos [los huéspedes] se presenten a la casa. Llegan a la casa, ¿cuántas maletas tienen? ¿Cómo se encuentran? ¿Están cansados? En ese momento, empieza a diseñar cosas para un caso de uso muy particular».

El experiencia de alojarse en un Airbnb es fundamental para su estrategia de clientes, explica Chip Conley, director de hospitalidad y estrategia globales de Airbnb. Uno de los momentos críticos del guion gráfico, por ejemplo, es cuando los clientes llegan por primera vez a la casa en la que se alojarán. ¿Cómo los saludan? Si esperan un lugar que se haya descrito como relajante, ¿es evidente? Tal vez debería haber música suave o una vela perfumada. ¿El anfitrión ha hecho que se sientan cómodos con su decisión? ¿El anfitrión ha dejado claro cómo va a resolver cualquier problema o problema que surja durante la estancia? Y así sucesivamente. La experiencia debe coincidir con la visión de los clientes sobre lo que contrataron a Airbnb para hacer. Los guiones gráficos de Airbnb, que se han modificado y mejorado constantemente desde su fundación, reflejan la importancia de la experiencia que buscan los clientes cuando contratan Airbnb.

Lo mismo ocurre con Uber, cuyos fundadores reconocieron que el transporte urbano ocupaba insatisfactoriamente el trabajo. En los últimos años, pocas empresas han captado la atención de los medios como Uber. En mi opinión, Uber ha tenido éxito porque tiene perfectamente en el clavo un trabajo por hacer. Sí, Uber suele ofrecer un buen coche que lo lleve del punto A al punto B, pero no es ahí donde se basa su ventaja competitiva. Las experiencias que conlleva la contratación de Uber resuelven los problemas de los clientes (desde permitirle viajar sin dinero en efectivo disponible hasta saber exactamente cuándo llegará su conductor específico) son mejores que las alternativas existentes. Eso es el secreto de su éxito.

Así que antes de buscar un plan disruptivo para crear y lanzar un nuevo producto, asegúrese de entender qué trabajo quieren hacer los posibles clientes y con quién compite. Esa es la base del éxito de la innovación. Si lo logra, el resto se alineará.