Lo que me enseñó un físico sobre liderar el cambio

¿Qué tienen en común liderar el cambio y la física? Buena pregunta. No tengo ni idea. Lo sé para mi nuevo libro, Adquisición Tengo un coautor, Lorne Whitehead, que es físico.

No suele pensar en un físico que escriba libros sobre la interacción humana, pero resulta que Lorne también ha ayudado a dirigir una universidad, ha sido emprendedor y es un tipo estupendo cuya experiencia es muy diferente a la mía.

Creo que nuestras diferencias han ayudado al libro, no solo porque Lorne tiene experiencia real en el tratamiento de ideas que son rechazadas, sino también porque hay algo en el cerebro de un físico que es un poco diferente al mío. (De eso estoy seguro porque cuando estaba en el último año del instituto pensé que podría convertirme en físico, pero solo me llevó dos semanas en su primer año en MIT para disuadirme.)

Cada vez que hay personas de orígenes diversos que miran lo mismo, se le ocurren ideas que de otro modo no se habrían desarrollado. Eso no es noticia. Pero he aprendido al estudiar el cambio a gran escala que si las personas son muy diferentes, de maneras relevantes, y quieren trabajar juntas (no son nombradas para formar parte de un grupo de trabajo más), las posibilidades son enormes.

Por eso, cuando ayudo a las organizaciones a formar un equipo para guiar un cambio, aconsejo que las personas que realmente quieren ayudar a que el cambio se lleve a cabo estén incluidas en el grupo que guía el esfuerzo y que tengan una diversidad relevante en muchos aspectos: educación, formación funcional, habilidades de liderazgo o gestión, credibilidad en diferentes partes de la organización, relaciones con las personas de arriba y abajo, acceso a los datos de arriba y abajo, edad, permanencia en la organización (antiguos y nuevos). Esto puede funcionar si la gente quiere formar parte del grupo y si las reuniones se imparten de manera competente.

Pienso en todas las dimensiones relevantes de la diversidad en estos casos, la que suele ser más difícil de entender para los altos ejecutivos (quizás para todo el mundo) es el nivel jerárquico. Esto incluso supera la idea de que un profesor de comportamiento organizacional trabaje con un físico.

Hemos crecido en un mundo en el que los «comités» y los equipos suelen tener personas que son más o menos iguales en la jerarquía. No encontrará a un vicepresidente sénior de 55 años y a un representante de servicio al cliente de 25 años en el mismo equipo, a menos que el enfoque sea bastante trivial y el lapso de tiempo del grupo sea corto. Sin embargo, los beneficios de este tipo de diversidad pueden ser asombrosos en muchos sentidos: las dos personas tendrán fuentes de información muy diferentes, conjuntos de relaciones muy diferentes y perspectivas muy diferentes sobre cualquier tema. En un esfuerzo por encontrar e implementar una estrategia completamente nueva, o por encontrar e implementar un sistema de TI completamente nuevo (los grandes cambios afectan a muchas personas), las ventajas de reunir a un grupo de personas más amplio de lo habitual para lograr cambios pueden ser asombrosas.

Puede que esté pensando: «Buena idea, pero no práctica». Se necesita más reflexión y cuidado para crear un equipo diverso que guíe los cambios importantes en una organización, pero cuando se hace correctamente, se crea un equipo más abierto a las ideas y más capaz de implementar con éxito las que se ajusten a su misión. Lo he visto funcionar varias veces y con resultados asombrosos.