Qué aspecto tiene un equipo de RSE maduro

Desde la lucha contra el cambio climático hasta la lucha contra las desigualdades sociales, la responsabilidad social empresarial (RSE) es más urgente que nunca. Pero especialmente para las grandes organizaciones multinacionales, la integración sistemática de estas preocupaciones sociales, ambientales y éticas fundamentales en las operaciones empresariales diarias puede suponer desafíos importantes. Muchas empresas han creado departamentos dedicados a la RSE para impulsar estos esfuerzos y, sin embargo, nuestros investigaciones recientes sugiere que un departamento de RSE fuerte no indica necesariamente una implementación efectiva.

Para entender mejor lo que se necesita para pasar de ideales elevados a tener un impacto en el mundo real, hemos realizado un análisis exhaustivo de varias grandes empresas suizas de los sectores de la banca y los seguros. Entrevistamos a casi tres docenas de responsables de la toma de decisiones de los departamentos de RSE de estas firmas, así como a representantes de departamentos funcionales como aprovisionamiento, negociación, suscripción y marketing, y también estudiamos sistemáticamente sus documentos de sostenibilidad, políticas y otros documentos de estrategia. Complementamos estos análisis con una revisión exhaustiva de investigación previa sobre la implementación de la RSE, incluidas algunas de nuestros propios estudios de empresas alemanas y holandesas, para garantizar que los patrones que observamos se mantuvieran en los diferentes sectores y países.

Basándonos en este exhaustivo estudio, determinamos que una implementación exitosa de la RSE depende del desarrollo de las relaciones adecuadas entre el departamento central de RSE y los departamentos funcionales en los que se llevan a cabo las prácticas de RSE. Además, identificamos un proceso de tres etapas a través del cual muchas organizaciones progresan a medida que avanzan sus operaciones de RSE: en la fase incipiente, el departamento de RSE es, de hecho, el más fuerte, ya que se centra en unir una estrategia de RSE centralizada. En la fase intermedia, estos planes se descentralizan a medida que la propiedad comienza a pasar a otros departamentos para desarrollar prácticas y procedimientos concretos. Por último, en una fase madura, el departamento de RSE pasa a ocupar una función de consultoría que se centra principalmente en recopilar comentarios y mantener los mecanismos de mejora continua, mientras que las unidades de negocio individuales gestionan en gran medida la ejecución.

Primera fase: centralización y fusión

Para iniciar la implementación de la RSE_,_ el departamento de RSE tiene que estar a cargo. Una vez que los líderes se comprometan con los objetivos de la RSE, el departamento de RSE desempeñará un papel clave a la hora de impulsar y desarrollar una estrategia y una visión centralizadas para toda la empresa. Como explicó un entrevistado, «el departamento de RSE inicia todo el proceso de implementación al principio. Evalúa las actividades existentes en el contexto de la RSE y sugiere hacia dónde debe llevarnos el viaje mediante medidas específicas. Al principio, el departamento de RSE es muy relevante».

Además de centralizar la estrategia, los departamentos de RSE en fase inicial también participan en la divulgación proactiva para crear coaliciones de responsables de la toma de decisiones en todos los departamentos funcionales. La recopilación de información sobre las necesidades y los objetivos únicos de los diferentes departamentos ayuda al departamento central de RSE a determinar la mejor manera de adaptar su estrategia en estos diferentes contextos, y establecer relaciones con estas partes interesadas sienta una base importante para su futura implementación. Pero en esta etapa inicial, la responsabilidad de la RSE sigue recayendo principalmente en el departamento de RSE, mientras que la función de los departamentos funcionales sigue siendo limitada. Como resultado, las empresas cuyas iniciativas de RSE aún son relativamente incipientes tienden a asignar la mayor parte de su presupuesto y personal al departamento de RSE y no a otras unidades de negocio.

Segunda fase: descentralización y organización

Una vez que una organización haya desarrollado una estrategia central y haya reunido la información clave y las partes interesadas, la propiedad de la RSE puede empezar a descentralizarse y distribuirse. En esta etapa, los departamentos funcionales pueden convertirse en actores más activos a la hora de implementar las prácticas de RSE pertinentes en sus operaciones. Por ejemplo, un ejecutivo con el que hablamos sostuvo que, para que los objetivos de la RSE se afiancen realmente en toda la organización, «las divisiones individuales de la empresa tienen que ser responsables de la RSE».

Dicho esto, descubrimos que el departamento de RSE sigue siendo muy importante en esta etapa. A medida que la propiedad se reparte gradualmente entre el departamento central y las unidades funcionales, los directores de RSE deben organizar la implementación coherente y coherente de las estrategias de RSE en toda la empresa. Como tal, para satisfacer las necesidades de esta fase de transición, descubrimos que los recursos comienzan a transferirse a los departamentos funcionales, y los presupuestos y el personal se dividen cada vez más entre el departamento central y otras unidades. Esto no significa necesariamente que los presupuestos generales de la RSE aumenten, sino que los fondos y el personal se destinan cada vez más a tareas relacionadas con la RSE en los departamentos funcionales, como la supervisión de la implementación de políticas específicas de RSE y el seguimiento del progreso en el cumplimiento de los compromisos de RSE.

Fase tres: retirada y consultoría

Por último, descubrimos que las operaciones de RSE más maduras eran, de hecho, aquellas cuyos departamentos de RSE tenían los menores recursos y autoridad directa, ya que habían transferido con éxito la propiedad a los departamentos funcionales. En esta etapa, «la RSE gana importancia y, al mismo tiempo, se reduce la carga del departamento de RSE… [a medida que] los diferentes departamentos abordan temas específicos de RSE… de manera especializada». En nuestras entrevistas y análisis, descubrimos que en las organizaciones con los niveles de implementación más avanzados, los esfuerzos de RSE no se realizaban en el departamento de RSE, sino en los departamentos funcionales de la empresa. En estas firmas, el departamento centralizado de RSE pasó a ocupar más una función de consultoría, y los departamentos individuales impulsaron la ejecución y adaptaron la estrategia de RSE consolidada para satisfacer sus propias necesidades.

Por supuesto, incluso en esta fase, el departamento de RSE puede seguir ofreciendo útiles directrices estratégicas e información sobre las tendencias emergentes, como los nuevos riesgos climáticos o los estándares de responsabilidad digital. Pero como describió uno de nuestros entrevistados, «una vez que se implementan las iniciativas de RSE en las unidades de negocio, la RSE deja de pertenecer al departamento de RSE… [por lo que] el equipo de RSE se hace más pequeño y su importancia se reduce».

Para las empresas en esta fase avanzada, los recursos de implementación de la RSE pertenecían en gran medida a los departamentos funcionales. Si bien sus departamentos de RSE tenían presupuestos y equipos más pequeños, otros departamentos de la organización contaban con fondos dedicados a la RSE, así como con personal que conocía la RSE y cuyas descripciones de puestos habituales incluían importantes actividades relacionadas con la RSE.

Los líderes de la RSE y los departamentos funcionales deben trabajar juntos

En última instancia, nuestra investigación demuestra la importancia de la colaboración entre los principales departamentos de RSE y los equipos funcionales de la organización. Si bien el departamento de RSE desempeña un papel clave en la coordinación de la estrategia en las primeras etapas, es principalmente en los departamentos funcionales donde se ejecutarán los planes de RSE. Esta distribución del poder variará con el tiempo a medida que avancen las iniciativas de RSE, pero independientemente del momento del proceso en el que se encuentre la organización, es fundamental establecer relaciones sólidas entre las diferentes partes interesadas.

Además, nuestro análisis también ilustra lo difícil que puede resultar evaluar con precisión el desempeño de una organización en materia de RSE. Para hacerse una idea del alcance de la implementación de la RSE en una empresa, es importante examinar no solo a los directores de RSE, sino también a los responsables de la toma de decisiones de los departamentos funcionales. Estos líderes funcionales son agentes de cambio fundamentales, y una ejecución exitosa solo es posible si se les acepta y se les permite hacerse cargo de la actuación en pos de objetivos estratégicos de nivel superior. Del mismo modo, el simple hecho de medir el presupuesto o el personal de un departamento de RSE puede no ser un indicador fiable de la implementación real, ya que las organizaciones más avanzadas de nuestro estudio solían ser las que tenían las operaciones de RSE centralizadas más pequeñas. Para ofrecer una imagen real del desempeño de una empresa e identificar las oportunidades de mejora, es esencial entender los matices de la forma en que las iniciativas de RSE pasan de ser una visión estratégica a un cambio real y sobre el terreno.