Qué es y qué no es un «sistema de salud»

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A medida que las empresas de salud han crecido horizontal y verticalmente en la última década, casi siempre han empezado a llamarse a sí mismas «sistemas de salud». Este término describe mal lo que en muchos lugares son meras colecciones de activos de salud con una marca común. El reciente pésimo rendimiento operativo de muchos «sistemas de salud» conocidos a nivel nacional plantea algunas preguntas reales sobre cómo se crea un valor medible en sus empresas.

Si los líderes de la salud esperan aprovechar los beneficios de su crecimiento, sus organizaciones deben convertirse en verdaderos sistemas de atención. Esto requerirá que las empresas hagan al menos lo siguiente:

Ser una sociedad operativa, no una sociedad de cartera. El mero hecho de ser propietario de los activos no significa nada para los pacientes y sus familias. Tampoco garantiza un nivel aceptable de rendimiento financiero. Los activos que posee un sistema de salud deben funcionar juntos de forma organizada para ofrecer una experiencia completa al paciente. Deben compartir el personal de apoyo y los sistemas de informes de gestión para reducir los gastos generales, medir el rendimiento operativo de forma coherente y generar una rentabilidad del capital superior a los costes fijos y variables. Por último, la visión del liderazgo del sistema de salud debe impregnar todas y cada una de las partes del sistema de salud.

En esencia, ser una empresa clínica. El núcleo del sistema de salud debe ser una entidad clínica sensible dirigida por los propios médicos, con el apoyo logístico y financiero del sistema. Esto significa que sus médicos, ya sean empleados, contratistas o profesionales independientes, deben colaborar de manera coherente en todo el sistema. La atención que brindan debe organizarse, no improvisarse. Debe basarse en las mejores prácticas consensuadas y basarse en las mejores pruebas científicas disponibles sobre lo que funciona. Para obtener resultados, la empresa clínica debe basarse en valores profesionales sólidos articulados por el liderazgo clínico, no en fórmulas de compensación. El desempeño asistencial debe examinarse y mejorarse constantemente.

Ofrezca a los pacientes y sus familiares una experiencia fluida y coherente en todo el sistema. El sistema de salud puede tener docenas o cientos de centros de atención, pero los pacientes y sus familiares deberían recibir una experiencia clínica de alta calidad y constante, independientemente de quiénes sean o dónde o cómo ingresen al sistema de atención.

Las vías que siguen los pacientes al recibir atención deben estar «planificadas», es decir, en la mayor medida posible, programadas con antelación. Ese plan debe explicarse claramente a las familias al principio de su experiencia de cuidado. Los familiares deben entender el papel que desempeñarán en la recuperación del paciente y qué esperar en cuanto a los riesgos clínicos identificables. Si la familia no tiene claro la trayectoria prevista del paciente, las transiciones de la atención y los riesgos controlables hacia esa trayectoria, el sistema de cuidados no ha hecho su trabajo.

«Controlar afirmativamente» el coste de la atención prestada. El control afirmativo (o la gestión activa del coste de la atención) es imposible sin información oportuna y precisa en el lugar de atención, sin un consenso entre los médicos sobre cuáles son las mejores prácticas y sin una colaboración constante dentro del equipo de atención para lograrlo. El sistema de salud debe garantizar una buena comunicación entre los miembros del equipo de atención y que los pacientes fluyan de manera eficiente por el sistema. Los miembros del equipo deben trabajar juntos para minimizar la pérdida de tiempo profesional y eliminar las complicaciones clínicas evitables, como las infecciones y los errores de medicación, que añaden costes y riesgos para los pacientes.

Controlar la variación innecesaria en la prestación de los servicios clínicos y el uso de los recursos es la clave para reducir pérdidas financieras causadas por sistemas de pago fijo como Medicare y Medicaid . También es clave para ganar dinero con modelos de pago basados en el riesgo, como la capitación o el riesgo compartido.

Para ser una salud eficaz sistema implica mucho más que un alcance geográfico o una cartera integral de servicios. Las carteras no atienden a los pacientes. Es el efectivo administración de la empresa clínica que distingue un verdadero sistema de atención de un conjunto de activos. Peter Drucker nos dijo hace más de dos décadas que el hospital moderno es la empresa más compleja de nuestra economía; su gestión es, por lo tanto, el desafío de gestión más complejo. La guía de la dirección, en colaboración con un liderazgo clínico ilustrado, es esencial para que los sistemas de salud sean sostenibles.