Necesitamos un lenguaje mejor para las relaciones organizacionales

Una de las principales razones de la disfunción organizacional es que nuestro vocabulario para describir las relaciones dentro de las organizaciones es limitado. Usamos términos vagos como «línea» y «línea punteada» o «equipo» y esperamos que los directivos puedan funcionar de forma eficaz.

Pero del mismo modo que necesitamos saber si la noche que vamos a pasar es con nuestra suegra o con un amigo de la universidad, los directores de las organizaciones tienen que saber si la reunión que van a tener con un experto en fabricación es con un proveedor interno, un miembro del equipo o un cabildero a favor de la fabricación ajustada.

Por supuesto, ya existe cierta comprensión de estas diferentes relaciones, al menos de forma tácita. Pero a menudo vemos confusión, malentendidos y propósitos confusos. Si tuviéramos un lenguaje más rico y explícito para describir la relación, la confusión se reduciría y la productividad aumentaría. Permítame hacerle algunas sugerencias:

Parece que hay siete tipos principales de relaciones. La primera es jefe/subordinado, que se puede subdividir a su vez en jefe práctico, donde las reglas del juego son «póngase en contacto conmigo antes de hacer algo inusual»; y jefe sin intervención, donde la regla es «haga lo que considere mejor para lograr sus objetivos». Pida mi permiso de antemano únicamente en estas circunstancias específicas». La clave de una buena relación entre el jefe y el subordinado es la claridad sobre la regla y la aceptación de la regla por parte de ambas partes.

La segunda relación es cliente/proveedor. El proveedor tiene la responsabilidad de mantener satisfecho al cliente o se arriesga a perder la relación. Mientras tanto el cliente como el proveedor tengan la facultad de poner fin a la relación y trabajar con otras partes, la relación normalmente funciona bien.

Otra relación es política/operador. Una unidad, como finanzas o recursos humanos, establece la política, a menudo en consulta con las unidades operativas. Una vez establecida la política, las unidades operativas deben ejecutarla. La unidad de políticas debería comprobar que las unidades operativas siguen la política y se espera que se quejen de las transgresiones e incluso las denuncien a una autoridad superior. De nuevo, mientras una autoridad superior dé a la unidad de políticas el apoyo adecuado, la relación normalmente funciona bien. Puede que haya tensiones, pero la eficacia y la eficiencia normalmente no corren riesgo.

Otra relación común es lobby/operador. Una unidad se encarga de persuadir a las unidades operativas para que presten especial atención a algún tema que tal vez no estén gestionando bien. La unidad puede estar presionando para obtener técnicas de fabricación ajustada o prestar especial atención a un cliente global. La característica de esta relación es que la unidad de cabildeo tiene un poder limitado: la unidad operativa puede seguir el consejo o dejarlo. Mientras la autoridad superior tenga claro que el poder recae en la unidad operativa, la relación normalmente funciona bien. Las unidades del vestíbulo suelen sentirse frustradas, pero su frustración no suele socavar el rendimiento.

La quinta y más común relación es la equipo gestionado. En este caso, los participantes tienen que trabajar en estrecha colaboración para lograr un resultado conjunto. Sus acciones son interdependientes. Tienen que tomar decisiones conjuntas sobre muchos aspectos de su trabajo y serán cautelosos a la hora de tomar medidas unilaterales sin consultar con el equipo para asegurarse de que no hay efectos secundarios negativos. Mientras el equipo tenga un líder, alguien con la autoridad para resolver disputas, garantizar una acción coordinada y destituir a los miembros disruptivos o incompetentes, la relación funciona bien. Es posible que los miembros del equipo no se gusten. Puede que no estén de acuerdo en temas importantes. Pero un buen líder aún puede ofrecer un buen desempeño.

Un tipo de miembro del equipo cada vez más común es el socio de negocios. Se trata de una persona que depende de una función grupal, pero se le asigna como miembro de la función en un equipo empresarial. Esta relación es incómoda. La persona es un miembro del equipo empresarial, pero el resto del equipo sabe que la lealtad de la persona es más probable con la función grupal. A menos que la persona tenga una gran integridad y discuta abiertamente los conflictos entre las dos funciones, la desconfianza y la insatisfacción son comunes.

Un último tipo de relación es colaboración sin salida . Todas las relaciones anteriores son una forma de colaboración. Cuando se les pide a los directivos que actúen como un equipo, pero no hay un líder claro con el poder de resolver los conflictos, los directores forman parte de una colaboración que no se queda sin salida. Cuando se pide a las unidades de negocio que trabajen juntas como proveedor y cliente, pero ninguna de las dos tiene el poder de poner fin a la relación; también forman parte de una colaboración sin salida. El éxito de la colaboración sin salida se analiza en otra entrada de blog «La colaboración se malinterpreta y se utiliza en exceso».

Si dotamos a nuestros directivos de un vocabulario más rico y explícito, se entenderán mejor, podrán juzgar mejor cómo comportarse y crearán mejores relaciones organizativas más fluidas y productivas.