No evitamos a los compañeros de trabajo poco éticos si tienen un alto rendimiento

Por lo general, se alienta a las organizaciones a adoptar una postura firme contra las conductas poco éticas de los empleados. Al fin y al cabo, los escándalos en Enron, Arthur Anderson y AIG han demostrado que las conductas poco éticas pueden empañar la reputación de una organización, provocar pérdidas monetarias considerables e incluso provocar procesos legales y cierres de empresas.

Así que nos dicen que debemos asegurarnos de que los códigos de conducta son procesable e ir más allá de un escaparate. Se recomienda sancionar rápidamente a los empleados que infrinjan las normas éticas.

Pero hay un problema con estas sugerencias, y es que el comportamiento poco ético puede ser muy difícil de detectar y no siempre se denuncia formalmente a los superiores de la organización. Sin embargo, nuestro investigaciones recientes identifica un fenómeno común que podría ayudar a reducir el comportamiento poco ético incluso antes de que sea necesario denunciarlo: los empleados que incurren en conductas poco éticas tienen más probabilidades de ser rechazados socialmente por sus compañeros. Al ignorar al empleado poco ético (salir de la habitación al entrar, excluirlo de las conversaciones), los compañeros de trabajo tienen el poder de señalar que las conductas poco éticas de una persona no son aceptables y deben corregirse.

Es decir, a menos que el empleado poco ético en cuestión tenga fama de tener un buen desempeño. A pesar de la tendencia a rechazar socialmente a quienes no son éticos, descubrimos un doble rasero basado en las contribuciones de una persona a los resultados finales. En concreto, mostramos que los empleados poco éticos y de alto rendimiento tienen menos probabilidades de ser rechazados socialmente por sus compañeros, lo que implica que se pueden tolerar comportamientos poco éticos. Este no es el caso de los empleados poco éticos y con bajo rendimiento.

¿Por qué? En general, estas últimas contribuyen poco a la vitalidad de la organización. A su vez, estos empleados tienden a frustrar y molestar a sus compañeros de trabajo. Es difícil llevarse bien con alguien que no sigue las reglas del juego y quien hace muy poco para promover el bienestar de la organización en su conjunto. Es relativamente fácil para la gente rechazar sumariamente a estos colegas.

Sin embargo, los empleados poco éticos y de alto rendimiento parecen recibir un pase gratis por sus comportamientos poco éticos. Puede que estas personas no sean éticas, pero hacen su trabajo y, a lo largo del camino, aumentan la rentabilidad de la organización a corto plazo.

Este es el caso incluso en las organizaciones que, en general, se consideran altamente éticas. En nuestro tercer estudio, tuvimos en cuenta el entorno ético de la organización y, aun así, encontramos el mismo patrón de resultados. Independientemente de la medida en que la organización priorice la ética, los empleados poco éticos y con alto rendimiento seguían teniendo mejores relaciones laborales con sus compañeros y eran menos rechazados socialmente que sus homólogos poco éticos y con bajo rendimiento. Hay algo en tener un buen desempeño que parece enmascarar las preocupaciones relacionadas con la inmoralidad.

¿Qué significa esto en la práctica? Las organizaciones pueden consolarse al saber que los compañeros de trabajo suelen rechazar las conductas poco éticas no denunciadas. Después de todo, el rechazo social es bastante doloroso y lo han comparado con la muerte social. Los empleados poco éticos que sufren rechazo social deberían estar motivados a asimilarse portándose bien de ahora en adelante.

Sin embargo, los compañeros de trabajo no van a ser de mucha ayuda en términos de frenar a los empleados con alto rendimiento. Sin amonestaciones ni sanciones sociales formales, es probable que estas personas se dediquen a hacer caso omiso de las normas éticas y a hacer lo que les dé la gana. Esto es problemático porque la investigación ha demostrado que cuando el mal comportamiento no se controla, puede empeorar progresivamente.

Para reducir el comportamiento poco ético, según nuestra investigación, las empresas tienen que analizar detenidamente cómo priorizan el desempeño por encima de la ética. Sí, la rentabilidad es importante, pero ¿a qué precio? Incluso la reciente crisis financiera mundial apunta a una obsesión por las ganancias y por salir adelante casi excluyendo la toma de decisiones basada en principios.

De ahora en adelante, los directivos deberían presionar a los empleados para que consideren el éxito financiero a largo plazo, y no a corto plazo. Si adoptan una mentalidad a largo plazo, es menos probable que los empleados ignoren las fechorías de un empleado con alto rendimiento. No hace falta decir que se debe recompensar a los empleados por corregir de frente las cuestiones éticas, sin miedo a represalias. Por supuesto, esto requeriría que los directivos de nivel superior se comprometieran a no pasar por alto la mala conducta en un esfuerzo por cumplir con las cifras. El compromiso de la organización con el desempeño a largo plazo, y no a corto plazo, podría marcar la diferencia entre la estabilidad y el escándalo.