No necesitamos un régimen regulador completamente nuevo para plataformas como Uber y Airbnb

Muchas empresas de plataformas en línea, como Uber y Airbnb, han tenido hasta ahora un viaje bastante fácil en lo que respecta a la regulación. Es probable que su anfitrión de Airbnb no tenga que preocuparse por las inspecciones de los códigos de incendios de la ciudad, por ejemplo, y depende de usted, basándose únicamente en la reseña del conductor de la aplicación, decidir si cree que el vehículo de Uber en el que está a punto de subirse es seguro y está en condiciones de circular.

Hasta ahora, la teoría detrás de este enfoque regulatorio justo —que muchos en Silicon Valley apoyan con gusto— es que las empresas de plataformas definen nuevos mercados para los que los reguladores no estaban preparados y, como tales, no pueden regularse de la misma manera que las empresas tradicionales. Sin embargo, creemos que estas empresas no han redefinido las industrias de una manera fundamental, sino que son «vinos viejos en botellas nuevas». Tienen más similitudes que diferencias con las empresas tradicionales y deberían regularse en consecuencia.

En primer lugar, debemos ponernos de acuerdo en la definición de un nuevo mercado: en nuestra opinión, es el comercio el que reúne productos y servicios con los clientes en una transacción que no existía anteriormente. Un ejemplo histórico de ello es la introducción de los teléfonos móviles, que creó un mercado fundamentalmente nuevo porque los consumidores podían conectarse entre sí de formas que eran simplemente imposibles con los teléfonos fijos. Como resultado, las normas influyeron en el uso convencional de los teléfonos móviles de manera diferente según el país. En el Reino Unido, los teléfonos y los planes de servicio se vendían por separado, lo que creaba un mercado completamente nuevo de minoristas y fomentaba la competencia abierta entre los fabricantes de teléfonos. Por el contrario, en EE. UU., los reguladores vincularon los teléfonos a los planes de servicio, lo que dio lugar a un mercado de propiedad de las telecomunicaciones y prácticamente a la ausencia de competencia de teléfonos durante años (hasta que apareció cierto teléfono inteligente).

Aunque las empresas actuales de plataformas en línea tienen el potencial de ampliar la demanda mediante un acceso más fácil y precios más bajos, en realidad no crean nuevos mercados, sino que atienden a los existentes. Si bien aprovechan los activos no tradicionales (por ejemplo, el capital compartido, la fuerza laboral compartida) para cumplir de manera eficiente la misma promesa con los clientes, ya han aparecido muchos enfoques equivalentes en esos mismos sectores, y es la disrupción exitosa del status quo —no ninguna «novedad» fundamental— lo que preocupa a los operadores tradicionales.

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Por ejemplo, muchas de las principales compañías hoteleras adoptaron un modelo de «pocos activos» hace años. En otras palabras, vendieron sus activos inmobiliarios a inversores institucionales y fondos patrimoniales privados, y empezaron a operar básicamente como sociedades de gestión centradas en definir una propuesta de marca, hacer marketing y generar ventas. En algunos casos, también conservaron la responsabilidad de gestionar las operaciones del hotel y, por supuesto, de contratar nuevos hoteles para que formaran parte de sus redes. Cuando se describe a las compañías hoteleras de esta manera, parece que hay poco que las separe de Airbnb, que actúa como marca y plataforma para conectar a los consumidores con las habitaciones, al igual que hacen Marriott y Hilton.

Algunos señalan los elementos de desintermediación como prueba de que estos mercados son nuevos, pero estos elementos también existen desde hace años. Por ejemplo, las marcas de restaurantes eliminan el capital y la mano de obra de sus propios libros mediante el modelo de franquicias, pero aun así impulsan la marca, definen el producto y se quedan con un porcentaje de los ingresos, todo ello sin ninguna relación laboral ni inversión de capital. La subcontratación en todos los sectores ha permitido a las empresas recurrir a mano de obra más barata y flexible, ya que la economía de los contratistas es anterior a las aplicaciones de plataforma por décadas. Incluso en la industria del taxi, el ejemplo de una industria en plena disrupción impulsada por las plataformas, las empresas separaron hace mucho tiempo la propiedad de la fuente de demanda (es decir, la propiedad del medallón) del trabajo real de conducir.

Entonces, si estas empresas de plataformas no son fundamentalmente diferentes porque no están sirviendo ni creando un nuevo mercado, ¿por qué deberían regularse de manera diferente o no regularse en absoluto? Los reglamentos tienen diversos propósitos, como la competencia sana, la protección del consumidor y la seguridad de los empleados. Visto con estos propósitos en mente, es un paso lógico decir que se debe aplicar algún reglamento. Las empresas de plataformas, como Uber y Lyft, atraen tanto a clientes como a conductores, lo que sugiere que ofrecen una propuesta de valor atractiva a los consumidores y a los trabajadores, por lo que es importante tener en cuenta a estas partes interesadas en el nuevo modelo al considerar la regulación. Cuando las empresas de plataformas se enfrentan a restricciones reglamentarias, deberíamos preguntarnos si esas normas son realmente justas o si se han desarrollado con el tiempo para proteger a las empresas tradicionales. Vemos la necesidad de restablecer la normativa para abarcar los modelos de negocio existentes y nuevos en condiciones de competencia justas, en beneficio tanto de los consumidores como de los trabajadores.