¿Quiere ganarse a alguien? Hable como ellos.

Ilustración de Tracy Walker

Tanto si está haciendo una propuesta a un gran cliente, una presentación a un ejecutivo o intentando ganarse a un juez, es probable que una sólida relación preexistente con la persona que le está evaluando le haga mucho más eficaz. ¿Por qué? En nuestra reciente investigación, que se publicará próximamente en Administrative Science Quarterly, descubrimos que las relaciones preexistentes proporcionan a las personas una mayor comprensión de cómo piensan, razonan, interpretan y procesan las pruebas sus evaluadores, ayudándoles a adaptar sus mensajes con un proceso que denominamos reflejo lingüístico.

Por ejemplo, si sabe que su evaluador favorece el razonamiento lineal y lógico en su propia comunicación, lo más probable es que le convenza con argumentos que se basen en gran medida en hechos. Para influir en un evaluador que utiliza un estilo más narrativo e informal, le convendría empezar con una historia. Cuando refleja el estilo de comunicación preferido de su homólogo, es probable que le encuentre más convincente, por lo que estar familiarizado con quien le vaya a evaluar puede darle una ventaja significativa.

Para explorar este efecto, estudiamos cómo influyen los abogados en los jueces cuando representan a demandantes en casos de infracción de patentes. Nuestra investigación incluyó observaciones de primera mano de dichos casos; más de 50 entrevistas semiestructuradas con abogados, asesores internos, jueces federales y secretarios judiciales; y un análisis cuantitativo de los datos disponibles públicamente de más de 1.000 demandas por infracción de patentes. Constatamos sistemáticamente que los abogados que tenían relaciones preexistentes con los jueces mostraban más reflejo lingüístico y ganaban una mayor proporción de casos que los demás. (Controlamos el impacto de las propias relaciones).

En concreto, nuestra investigación demostró que estos abogados tenían un mejor sentido de si sus jueces se dejarían conmover por los datos o por las apelaciones emocionales, si responderían mejor a la confianza o a los argumentos que dejaban lugar a la ambigüedad, y cuánto valoraban la revelación personal. La familiaridad con sus evaluadores dio a los abogados una gran ventaja a la hora de saber qué enfoque resonaría (y de adaptar su estilo de comunicación en consecuencia). Por ejemplo, en una de nuestras entrevistas, un experimentado litigante describió la importancia del reflejo lingüístico a la hora de persuadir a un juez para que obligue a una contraparte a facilitar documentación adicional.

Un enfoque al escribirles es afirmar: ‘‘Esto es lo que pedí, esto es lo que me dieron, y tengo derecho a la diferencia’’. Muy lógico y directo. Otra forma es decir: ‘‘Escuchen, somos el caballero blanco. Hemos estado luchando durante meses, y ellos han estado robando y han estado mintiendo, y esta gente no es buena’’. Así, consigues que el juez piense que eres el caballero blanco. Cada vez que lee los periódicos, usted es el caballero blanco. A algunos jueces les gusta eso. Otros dirían que eso es poco profesional; dirían: ‘‘Todo lo que oigo es un montón de insultos’’.

Nuestro análisis cuantitativo de los estilos de redacción de más de 1.800 documentos jurídicos (que contienen más de 25,5 millones de palabras) confirmó esa intuición del litigante. Utilizamos una herramienta puntera validada por la investigación para el análisis lingüístico computacional con el fin de puntuar los estilos de redacción de los documentos de jueces y abogados a disposición del público a lo largo de cuatro dimensiones:

• Pensamiento analítico. Las muestras de escritura que reflejaban un pensamiento formal, lógico y jerárquico recibieron una puntuación más alta en esta dimensión, mientras que aquellas con un pensamiento más informal, personal y narrativo recibieron una más baja.
• Pericia. Las muestras de escritura que demostraban altos niveles de pericia y confianza obtuvieron una puntuación más alta en esta dimensión, mientras que una puntuación más baja indicaba un estilo más tentativo, humilde o ansioso.
• Autenticidad. Las muestras de escritura con un estilo más honesto, personal y abierto recibieron puntuaciones más altas en autenticidad, mientras que las que tenían un tono más cauto y distanciado recibieron puntuaciones más bajas.
• Contenido emocional. Las muestras de escritura con un estilo más positivo y optimista recibieron puntuaciones más altas, mientras que un tono ansioso u hostil indicaba una inclinación emocional más negativa.

Utilizando este marco, comparamos los estilos de escritura de los abogados con los estilos de sus jueces presidentes, rastreando hasta qué punto los estilos de los abogados reflejaban los de los jueces. A continuación, analizamos si el reflejo afectaba al éxito en los litigios. Como puede ver en el gráfico siguiente, descubrimos que los equipos jurídicos que reflejaban los estilos lingüísticos de los jueces tenían muchas más probabilidades de ganar sus casos. (En nuestra muestra, la probabilidad media de ganar era del 11,5%, algo típico de los litigios sobre patentes, en los que muchos casos se resuelven extrajudicialmente o se terminan por motivos procesales).

También descubrimos que la ventaja lingüística era mucho más común entre los abogados que conocían bien a sus jueces. Los que habían trabajado para el juez que presidía el tribunal y seguían viviendo a poca distancia en coche de ellos eran los más propensos a participar en el reflejo lingüístico, lo que sugiere que las relaciones sólidas y continuas eran fundamentales para que los abogados conocieran los estilos de comunicación de los jueces.

Por supuesto, no todas las relaciones están tan claramente definidas como la que existe entre un abogado y un juez. No obstante, el reflejo lingüístico puede ser una herramienta poderosa para cualquiera, ya intente influir en un compañero de trabajo, un directivo, un socio o un cliente. Hay varias formas de aplicar estos principios en el lugar de trabajo.

1. Preste atención a cómo se comunican los demás

Para influir en los demás, fíjese en cómo razonan, articulan sus pensamientos, hacen preguntas y responden a los contraargumentos. A continuación, utilice esas percepciones para informar su propio estilo de comunicación. Intente desglosar su estilo lingüístico con el marco que utilizamos para analizar los documentos jurídicos: ¿Dónde se sitúa el estilo de su evaluador en términos de pensamiento analítico, garra, autenticidad y contenido emocional? Empiece haciéndose las siguientes preguntas:

• Para demostrar un punto, ¿su evaluador tiende a basarse en hechos y datos o en pruebas anecdóticas y narraciones? Cuando comentan las presentaciones de otras personas, ¿qué argumentos destacan como los más persuasivos?
• Cuando se comunican, ¿destilan confianza y pericia o adoptan un enfoque más humilde? ¿Hasta qué punto se dejan influir por las credenciales y los avales de los expertos?
• ¿En qué medida revelan información personal y transmiten sus emociones frente a permanecer más profesionales y distantes? Cuando cuentan historias personales, ¿cuánta vulnerabilidad expresan?
• Cuando hacen una pregunta o exponen un punto de vista, ¿tienden a ser emotivos y enérgicos o tranquilos y serenos?

Además, tome nota de sus tácticas de comunicación preferidas. ¿La persona sobre la que intenta influir prefiere un escrito, una presentación en PowerPoint o una conversación fluida? Cuando dirigen una reunión, ¿con cuánta antelación suelen proporcionar los materiales, y en qué medida esperan que la gente estudie esos materiales antes de la reunión frente a repasarlos en directo?

2. Construir relaciones genuinas.

La ventaja asociada a una fuerte relación preexistente fue mucho menor para los abogados asignados a jueces que tenían amplias muestras de escritos a disposición del público. Presumiblemente, todos los abogados podían acceder a las muestras y utilizarlas para optimizar sus estilos de comunicación. Las relaciones preexistentes fuertes eran mucho más importantes cuando los jueces tenían menos muestras de escritura públicas.

Cuando se trata de relaciones comerciales, si trabaja con alguien cuyas charlas o artículos están disponibles en Internet, revisar esos materiales puede ser un buen punto de partida, pero la mejor manera de conocer su estilo de comunicación preferido es cultivar una relación genuina y continua. No todos los evaluadores tienen una presentación en YouTube o un libro blanco que usted pueda revisar, y en esos casos una relación sólida puede ser indispensable.

3. Considere si es probable que los evaluadores cambien.

En todos nuestros estudios, los equipos jurídicos con peores resultados estaban compuestos por abogados con credenciales mediocres que eran claramente óptimos para un juez concreto (todos los abogados del equipo habían sido secretarios de ese juez, por ejemplo), abogados que luego se tambalearon cuando el juez deseado no fue asignado a su caso. Armar su equipo sobre la base del capital social con evaluadores clave es más aconsejable en situaciones en las que los evaluadores se conocen de antemano y es poco probable que cambien. Si no es el caso, es mejor que optimice su equipo en función del capital humano: las habilidades y competencias necesarias para el trabajo.

Especialmente en contextos en los que cambiar la composición de un equipo no es fácil (por los costes laborales, los costes de incorporación, la óptica u otras consideraciones), merece la pena considerar cuidadosamente las compensaciones entre el capital social -que podría quedar obsoleto si cambian los evaluadores- y el capital humano, que probablemente seguirá siendo útil independientemente de otros cambios. Rara vez tenemos compañeros superestrellas que aporten tanto las habilidades exactas necesarias para la tarea en cuestión como fuertes conexiones sociales a los evaluadores clave, por lo que se trata de una compensación importante en la que pensar.

4. No se olvide de la ética.

Las técnicas que hemos descrito pueden utilizarse para posibilitar un cambio positivo - como dirigir una adaptación estratégica ágil; lanzar una iniciativa de diversidad, equidad e inclusión; o apoyar una causa social como el acceso a la atención sanitaria o a la educación - pero también pueden utilizarse con fines malintencionados. Cuando considere la ética de la influencia, piense honestamente en las implicaciones de sus acciones para el bien colectivo.

Por ejemplo, el reflejo lingüístico puede ser una herramienta eficaz para persuadir a un cliente de que compre el producto o servicio de su empresa. Pero querrá asegurarse de que está presentando una imagen honesta de su oferta con respecto a las necesidades del cliente y de que no está utilizando su influencia para manipular al cliente para que tome una mala decisión.

Del mismo modo, aunque esperaríamos que los abogados hicieran todo lo posible por representar los intereses de sus clientes, sostendríamos que un sistema jurídico en el que las relaciones de los abogados con los jueces determinan los resultados de los casos -que luego se convierten en precedentes legales- no es lo ideal para la sociedad. Una prohibición contra el uso de esa ventaja sería prácticamente imposible de aplicar, pero podría tener sentido que las instituciones jurídicas impidieran a los jueces presidir casos argumentados por abogados que han trabajado como secretarios para ellos. Una práctica similar ha sido habitual en el mundo académico durante décadas: Se impide que el antiguo asesor de tesis de un académico actúe como revisor o editor en cualquier trabajo que ese académico presente a revistas académicas, en parte para evitar evaluaciones injustas derivadas de la capacidad del académico para influir en el evaluador.

Lo reconozcamos o no, la influencia es un factor crítico en nuestra vida profesional. Todos los días tratamos de influir en clientes, proveedores, distribuidores y en nuestros colegas, y las investigaciones demuestran que nuestra eficacia se deriva no sólo de los méritos de nuestros argumentos, sino también de la forma en que los exponemos. Si estamos familiarizados con las personas sobre las que intentamos influir, podemos reflejar sus estilos lingüísticos, lo que nos confiere una poderosa ventaja. De nosotros depende utilizar esa ventaja para el bien.