Volver a capacitarse en la era de la IA

Volver a capacitarse en la era de la IA

En las próximas décadas, a medida que el ritmo del cambio tecnológico siga aumentando, es posible que millones de trabajadores no solo necesiten mejorar sus habilidades sino rojo calificado: un desafío social profundamente complejo que, a veces, requiere que los trabajadores adquieran nuevas habilidades y cambien por completo de ocupación. Las empresas tienen un papel fundamental que desempeñar a la hora de abordar este desafío, pero hasta la fecha pocas se lo han tomado en serio. Para obtener más información sobre lo que implicará su función, los autores —miembros de una colaboración entre el Instituto de Diseño de Datos Digitales del Laboratorio de Capacitación Digital de Harvard y el Instituto Henderson del Boston Consulting Group— entrevistaron a líderes de unas 40 organizaciones de todo el mundo que están invirtiendo en programas de reciclaje a gran escala. Al sintetizar lo que habían aprendido, se dieron cuenta de cinco cambios de paradigma que están surgiendo en la recalificación: (1) Volver a capacitar es un imperativo estratégico. (2) Es responsabilidad de todos los líderes y gerentes. (3) Se trata de una iniciativa de gestión del cambio. (4) Los empleados quiere volver a capacitarse, cuando tenga sentido. (5) Se necesita un pueblo. Los autores sostienen que las empresas tendrán que entender y aceptar estos cambios si quieren lograr adaptarse de forma dinámica a la nueva era de la automatización y la IA, en rápida evolución.

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Resumen de la idea

La situación

Las nuevas tecnologías no solo pueden gestionar un número creciente de tareas manuales y repetitivas, sino que también pueden realizar tipos sofisticados de trabajos basados en el conocimiento, como investigar, programar y escribir, que durante mucho tiempo se consideran a salvo de las interrupciones.

El desafío

Para hacer frente, muchas organizaciones están invirtiendo mucho en mejorar las habilidades de sus plantillas, pero esos esfuerzos por sí solos no serán suficientes. En las próximas décadas, es posible que millones de trabajadores necesiten volver a capacitarse por completo, un desafío social profundamente complejo.

El camino a seguir

Algunas empresas han lanzado recientemente iniciativas exitosas de reciclaje. Sus esfuerzos han provocado cinco cambios de paradigma importantes que otras empresas deberán adoptar si quieren adaptarse a la nueva era de la automatización y la IA.

En 2019, la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos hizo un pronóstico audaz. Predijo que dentro de 15 a 20 años, las nuevas tecnologías de automatización eliminarían el 14% de los puestos de trabajo del mundo y transformarían radicalmente otro 32%. Fueron cifras aleccionadoras, en las que participaron más de mil millones de personas en todo el mundo, y ni siquiera tuvieron en cuenta ChatGPT y la nueva ola de IA generativa que recientemente ha arrasado en el mercado.

Hoy en día, los avances de la tecnología están cambiando la demanda de habilidades a un ritmo acelerado. Las nuevas tecnologías no solo pueden gestionar un número creciente de tareas repetitivas y manuales, sino que también pueden realizar tipos de trabajos basados en el conocimiento cada vez más sofisticados, como investigar, programar y escribir, que durante mucho tiempo se consideran a salvo de las interrupciones. La vida media de las habilidades es ahora inferior a cinco años y, en algunos campos de la tecnología, tan solo dos años y medio. No todos los trabajadores del conocimiento perderán sus empleos en los próximos años, por supuesto, pero a medida que realicen sus tareas diarias, es muy posible que muchos de ellos descubran que la IA y otras nuevas tecnologías han alterado de manera tan significativa la naturaleza de lo que hacen que, de hecho, están trabajando en campos completamente nuevos.

Para hacer frente a estas disrupciones, varias organizaciones ya están invirtiendo mucho en mejorar las habilidades de sus plantillas. Uno recienteEstudio BCG sugiere que esas inversiones representan hasta un 1,5% de los presupuestos totales de esas organizaciones. Pero mejorar sus habilidades por sí solo no será suficiente. Si las estimaciones de la OCDE son correctas, es posible que en las próximas décadas millones de trabajadores necesiten volver a capacitarse por completo, un desafío social fundamental y profundamente complejo que requerirá que los trabajadores no solo adquieran nuevas habilidades, sino que las utilicen para cambiar de ocupación.

Las empresas tienen un papel fundamental que desempeñar a la hora de abordar este desafío, y lo mejor para ellas es que se pongan manos a la obra con seriedad ahora mismo. Entre los que han aceptado el desafío de volver a capacitarse, solo unos pocos lo han hecho de manera eficaz, e incluso sus los esfuerzos a menudo han sido subescalables y de impacto limitado, lo que lleva a una pregunta: ahora que la necesidad de una revolución de la recapacitación es evidente, ¿qué deben hacer las empresas para hacerla realidad?

En nuestro trabajo en el Instituto de Diseño de Datos Digitales del Laboratorio de Capacitación Digital de Harvard y en el Instituto Henderson del BCG, hemos estado estudiando esta cuestión en profundidad y, como parte de ese esfuerzo, entrevistamos a líderes de casi 40 organizaciones de todo el mundo que están invirtiendo en programas de reciclaje a gran escala. Durante esas entrevistas hablamos de los desafíos más comunes, escuchamos historias de éxitos iniciales y descubrimos que muchas de esas empresas están pensando de nuevas e importantes formas sobre por qué, cuándo y cómo volver a capacitarse. Al sintetizar lo que hemos aprendido, nos hemos dado cuenta de los cinco cambios de paradigma que están surgiendo en la readaptación, cambios que las empresas deberán entender y adoptar si quieren lograr adaptarse de forma dinámica a la rápida evolución de la era de la automatización y la IA.

En este artículo analizaremos esos cambios. Mostraremos cómo las implementan algunas empresas y analizaremos los desafíos inesperados a los que se han enfrentado y los prometedores éxitos que han conseguido.

En tiempos de disrupción, cuando muchos puestos de trabajo se ven amenazados, las empresas suelen recurrir a la recalificación para suavizar el golpe de los despidos, calmar los sentimientos de culpa por la responsabilidad social y crear una narrativa de RR.PP. positiva. Sin embargo, la mayoría de las empresas con las que hablamos han ido más allá de ese enfoque limitado y ahora reconocen que volver a capacitarse es un imperativo estratégico. Ese cambio refleja cambios profundos en el mercado laboral, que se ve cada vez más limitado por el envejecimiento de la población activa, la aparición de nuevas ocupaciones y la creciente necesidad de que los empleados desarrollen habilidades específicas de la empresa. En este contexto, las iniciativas eficaces de reciclaje son fundamentales, ya que permiten a las empresas crear una ventaja competitiva rápidamente al desarrollar talentos que no están fácilmente disponibles en el mercado y cubrir las brechas de habilidades que son fundamentales para lograr sus objetivos estratégicos, antes y mejor que sus competidores.

En los últimos años, varias empresas importantes han adoptado este enfoque. Infosys, por ejemplo, ha vuelto a capacitar a más de 2000 expertos en ciberseguridad con varias competencias y niveles de capacidad adyacentes. Vodafone tiene como objetivo aprovechar el talento interno para cubrir el 40% de las necesidades de sus desarrolladores de software. Y Amazon, a través de su Universidad de Aprendizaje Automático, ha permitido que miles de empleados que inicialmente tenían poca experiencia en aprendizaje automático se conviertan en expertos en la materia.

La vida media de las habilidades es ahora inferior a cinco años y, en algunos campos de la tecnología, tan solo dos años y medio. Para millones de trabajadores, mejorar sus habilidades por sí solo no será suficiente.

Algunas empresas consideran ahora que volver a capacitar es una parte fundamental de su propuesta de valor para los empleados y una forma estratégica de equilibrar la oferta y la demanda de la fuerza laboral. En esas empresas se alienta a los empleados a volver a capacitarse para los puestos que les resulten atractivos. Mahindra & Mahindra, Wipro y Ericsson tienen políticas, herramientas y plataformas de TI que promueven los recursos de reciclaje y los puestos disponibles, al igual que McDonald’s, donde los empleados de los restaurantes tienen acceso a una aplicación llamada Archways to Opportunity que relaciona las habilidades aprendidas en el trabajo con las trayectorias profesionales dentro de la empresa y en otros sectores.

Por último, algunas empresas utilizan la recalificación para aprovechar reservas de talentos más amplias y atraer a candidatos que de otro modo no serían considerados para los puestos vacantes. El Banco ICICI, con sede en Bombay y que emplea a más de 130 000 personas, dirige un intenso programa de reciclaje similar al de una academia que prepara a los graduados, a menudo de diversos orígenes, para puestos directivos de primera línea. El programa vuelve a capacitar a entre 2500 y 4000 empleados cada año. CVS utilizó un enfoque similar durante la pandemia de la COVID-19 para contratar, formar e incorporar a personas (algunas de ellas trabajadores de hostelería despedidos) a fin de crear capacidad para sus importantes servicios de vacunas y pruebas.

Tradicionalmente, volver a capacitarse se considera parte de la función general de aprendizaje corporativo. Cuando ese es el caso, la responsabilidad del diseño y la implementación del programa suele recaer en RRHH, y su fracaso o éxito se mide de forma muy limitada, en términos del número de formaciones impartidas, el coste por alumno y métricas similares específicas de la formación. Según un informe reciente de BCG, solo el 24% de las empresas encuestadas establecen una conexión clara entre la estrategia corporativa y las iniciativas de reciclaje. Las inversiones para volver a capacitar requieren un compromiso profundo por parte de los líderes de recursos humanos, por supuesto, pero a menos que el resto de la organización comprenda la relevancia estratégica de esas inversiones, es muy difícil obtener el esfuerzo incansable y distribuido que estas iniciativas requieren para tener éxito.

En la mayoría de las organizaciones en las que entrevistamos, los líderes sénior, a menudo directores ejecutivos y directores de operaciones, defienden visiblemente las iniciativas de reciclaje. Se esfuerzan por articular para el resto de la empresa la conexión entre la recapacitación y la estrategia y para garantizar que los equipos de dirección y dirección entiendan su responsabilidad compartida en la implementación de estos programas. Por ejemplo, como parte de su transformación digital en curso, Ericsson ha desarrollado una estrategia multianual dedicada a mejorar y volver a capacitar. El esfuerzo implica definir sistemáticamente las habilidades críticas relacionadas con la estrategia, que corresponden a una variedad de programas de aceleración, viajes de habilidades y objetivos de cambio de habilidades, la mayoría de ellos dedicados a transformar a los expertos en telecomunicaciones en expertos en IA y ciencia de datos. La empresa considera que se trata de un proyecto de alta prioridad y alta inversión, y lo ha incluido en los objetivos y resultados clave que los ejecutivos revisan trimestralmente. En solo tres años, Ericsson ha mejorado las cualificaciones de más de 15 000 empleados en inteligencia artificial y automatización.

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En su proyecto Transitions, el artista Noma Bar juega con las perspectivas para reimaginar los viejos juguetes de la infancia de su hija.

Del mismo modo, el equipo ejecutivo de CVS ha hecho de la formación y el reciclaje una parte integral de las estrategias empresariales de la empresa. Cada líder empresarial individual es ahora responsable de diseñar y ofrecer planes de reciclaje de la fuerza laboral para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos, y la capacidad de hacerlo se tiene en cuenta en las evaluaciones del desempeño. Amazon también tiene el famoso compromiso de volver a capacitarse como objetivo estratégico fundamental y ahora lo menciona de manera destacada en su manifiesto de liderazgo para directivos. La visibilidad de este compromiso contribuye a la capacidad de Amazon de escalar en los programas de reciclaje.

Para diseñar e implementar programas ambiciosos de reciclaje, las empresas deben hacer mucho más que solo formar a los empleados: deben crear un contexto organizacional propicio para el éxito. Para ello, tienen que garantizar la mentalidad y los comportamientos correctos tanto entre los empleados como entre los directivos. Desde esta perspectiva, volver a capacitarse es similar a una iniciativa de gestión del cambio, ya que requiere centrarse en muchas tareas diferentes de forma simultánea.

Consideremos varios de los más importantes.

Entender la oferta y la demanda.

Para crear un programa de reciclaje exitoso, las empresas necesitan una comprensión sofisticada de la oferta (habilidades disponibles interna y externamente) y la demanda (habilidades necesarias para superar a la competencia). Una forma útil de desarrollar esta comprensión es con una «taxonomía de habilidades», es decir, una descripción detallada de las capacidades necesarias para cada ocupación de la empresa. Los empleadores antes se esforzaban mucho en crear esas taxonomías desde cero, pero muchas empresas líderes ahora dependen de proveedores externos para la mayor parte del trabajo. HSBC, por ejemplo, ha adoptado la taxonomía publicada por el Foro Económico Mundial y la ha personalizado un poco para añadir habilidades específicas a partes de su negocio. Del mismo modo, SAP, que solía mantener una taxonomía interna de 7 000 habilidades, ha empezado recientemente a trabajar con Lightcast, que mantiene una base de datos de habilidades que se actualiza continuamente. Pero desarrollar una taxonomía de habilidades es solo el primer paso. Luego viene la difícil tarea de decidir qué habilidades se asignan a qué trabajos. Los gerentes de las diferentes divisiones pueden estar en desacuerdo al respecto. Este desacuerdo suele ser síntoma de un desajuste más profundo, y las empresas tendrán que resolverlo antes de emprender cualquier iniciativa importante de reciclaje.

Los programas de reciclaje requieren que los participantes hagan una gran inversión de tiempo. Por eso es importante tratar de reducir el riesgo, el coste y el esfuerzo que implica.

Los líderes también deben determinar qué habilidades necesitarán en el futuro, un proceso dinámico que es fundamental para los programas estratégicos de reciclaje. Para hacerlo bien, deberían centrarse en determinar qué habilidades exige la estrategia actual. Aquí tendrán que desarrollar una metodología rigurosa de planificación estratégica de la fuerza laboral. La compañía de seguros europea Allianz ha realizado un trabajo interesante en este sentido: traduce periódicamente el crecimiento empresarial previsto en demanda de talento, centrándose en la cantidad de personas que se necesitan para varios puestos y en las habilidades que necesitarán. El modelo, que se actualiza como parte del proceso de planificación anual, implica la planificación de los escenarios económicos y tiene en cuenta los posibles efectos de la digitalización en la fuerza laboral.

Reclutamiento y evaluación.

Tradicionalmente, los candidatos son contratados para oportunidades de formación o funciones internas en función de sus títulos o experiencia laboral relevante, pero obviamente eso no funciona para los trabajadores que se vuelven a capacitar. Una taxonomía de habilidades bien desarrollada puede ayudar en este sentido, ya que permite a las organizaciones pensar en las políticas de inscripción a la luz de las adyacencias de habilidades, lo que puede facilitar la transición de un conjunto de habilidades a otro. Novartis ha implementado un mercado interno de talentos impulsado por la IA que predice, combina y ofrece funciones y proyectos relacionados con las habilidades y los objetivos de los empleados. En nuestra investigación, también descubrimos que, para que los programas de reciclaje tengan éxito, las empresas deben desarrollar un conjunto claro de criterios de inscripción para los empleados, no todos los cuales tendrán la combinación adecuada de rasgos de motivación y personalidad para ser adecuados para volver a capacitarse.

Dar forma a la mentalidad de los mandos intermedios.

Los mandos intermedios suelen resistirse a la idea de volver a capacitarse, por dos razones principales: les preocupa (1) que sus subordinados no puedan cumplir con sus responsabilidades habituales mientras se les vuelve a capacitar y (2) que una vez que sus informes son Si se vuelven a capacitar, se trasladarán a otras partes de la organización. En ambos casos, esto puede llevar a una «acumulación de talentos», en la que los directivos tratan de conservar sus informes favoritos negándoles la posibilidad de participar en la recuperación de habilidades. Varias de las empresas con las que hablamos han abordado este problema haciendo del desarrollo del talento una responsabilidad gerencial explícita. Wipro evalúa a los directivos según la participación de sus equipos en las ofertas de formación, y Amazon asciende a los líderes en función de una evaluación del desempeño que incluye la pregunta «¿Cómo ha desarrollado su equipo?» Es posible que los mandos intermedios también se resistan a la idea de contratar empleados recualificados, ya que creen que no son tan deseables como los trabajadores con cualificación tradicional. Este problema se puede abordar implicando a los directivos en el diseño y la entrega de los programas de reciclaje y proporcionando formación sobre sensibilidad y sesgo inconsciente. No importa la forma que adopte la resistencia, el ejemplo de los líderes sénior en apoyo de la recalificación es vital para superarla.

Desarrollar habilidades en el flujo de trabajo.

Puede resultar caro y difícil desde el punto de vista logístico alejar a los empleados de sus trabajos diarios para que participen en la formación. Y a los adultos no les gustan ni aprenden bien situaciones tipo aula. En un BCG del 2021encuesta El 65% de los 209 000 trabajadores participantes dijeron que preferían aprender en el trabajo. Como resultado, el mejor enfoque para volver a capacitarse es hacer la mayor cantidad de formación posible mediante tareas paralelas, pasantías internas y períodos de prueba. El programa de reciclaje del Banco ICICI, por ejemplo, consiste en una residencia profesional de cuatro meses, durante la cual los empleados participan en capacitaciones tipo simulación para el puesto directivo que esperan ocupar, y un despliegue de ocho meses sobre el terreno que implica una pasantía estructurada en una sucursal bancaria y seguir de cerca a un gerente actual.

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Bar Noma

Emparejar e integrar a los empleados reclasificados.

Hay que emparejar a los empleados con nuevos trabajos. Los datos de nuestras entrevistas muestran que si las funciones de destino se describen claramente con antelación, los empleados se interesan más por volver a capacitarse a medida que se les hace evidente nuevas trayectorias profesionales, y el reciclaje en sí mismo se hace más eficaz porque es más específico para el puesto. Una vez en sus nuevos puestos, los empleados que se vuelven a capacitar necesitan varios tipos de apoyo para integrarse con éxito: ayuda para aprender nuevas normas y cultura laborales, crear redes y desarrollar habilidades interpersonales. En este caso, el entrenamiento y la tutoría pueden ser herramientas particularmente eficaces. Amazon ha demostrado su liderazgo en esta área: dirige una variedad de programas de tutoría para empleados que se vuelven a capacitar, entre ellos un sistema de amigos, que forma parte de su programa Grow Our Own Talent, que conecta a los participantes anteriores y actuales del programa. La empresa también ofrece orientación profesional a los empleados que están realizando transiciones particularmente difíciles, como de trabajadores de almacén a desarrolladores de software.

Muchas de las empresas con las que hablamos mencionaron que uno de sus mayores desafíos era simplemente persuadir a los empleados de que se embarcaran en programas de reciclaje. Es comprensible: volver a capacitarse requiere mucho esfuerzo y puede suponer un cambio importante en la vida, y el resultado no está garantizado. ElInformes de la OCDE que solo una fracción muy pequeña de los trabajadores suelen participar en los programas de formación estándar, y los que lo hacen suelen ser los que menos los necesitan.

Sin embargo, los trabajadores pueden estar más dispuestos a volver a capacitarse de lo que sugieren los datos anteriores.Los datos de BCG muestran, por ejemplo, que el 68% de los trabajadores son conscientes de las próximas disrupciones en sus campos y están dispuestos a volver a capacitarse para seguir teniendo un empleo competitivo. La clave del éxito en este ámbito, sugieren nuestras entrevistas, es tratar a los trabajadores con respeto y dejar en claro los beneficios de su participación en las iniciativas de reciclaje. Como explica uno de nuestros entrevistados: «El secreto para ampliar los programas de reciclaje es diseñar un producto que realmente guste a sus empleados».

Entonces, ¿cómo pueden hacer eso las organizaciones? Tenemos varias sugerencias.

Trate a los empleados como socios.

Como los programas de reciclaje suelen asociarse con la disrupción de la organización y la pérdida de puestos de trabajo (o al menos un cambio de trabajo), los líderes suelen evitar hablar abiertamente sobre la razón de ser de los programas y las oportunidades que ofrecen. Sin embargo, es más probable que los empleados participen si entienden por qué se implementan los programas y si han desempeñado un papel en su creación. Conscientes de ello, varias de las empresas con las que hablamos se esforzaron por ser honestas y claras en cuanto a por qué estaban creando programas de reciclaje e implicando a los trabajadores desde el principio. Un gran fabricante de automóviles, por ejemplo, dijo a sus ingenieros diésel que, debido a los cambios en la industria del automóvil, necesitaba cada vez menos sus habilidades; presentó su programa como una forma de garantizar que tendrían nuevos empleos y seguridad laboral en los próximos años. Las empresas también nos dijeron que, al diseñar e implementar programas de reciclaje, es fundamental alinearse con los consejos de trabajadores y los sindicatos desde el principio e implicarlos en la promoción de los programas.

Diseñe los programas desde el punto de vista de los empleados.

Los programas de reciclaje requieren que los participantes hagan una gran inversión de tiempo. Por eso es importante tratar de reducir el riesgo, el coste y el esfuerzo que implican y ofrecer resultados (casi) garantizados. Amazon permite a los empleados de su programa Career Choice cursar de todo, desde licenciaturas hasta certificados, y cubre todos los costes por adelantado. Ese ha demostrado ser un factor clave para ampliar el programa, que ya ha contado con más de 130 000 participantes. CVS, por su parte, utiliza un modelo eficaz de «formación in situ» para los nuevos empleados.

Dedique el tiempo y la atención adecuados a la tarea.

Como volver a capacitarse implica un cambio ocupacional, normalmente requiere un aprendizaje intensivo, que solo es posible si los empleados tienen el tiempo y el espacio mental que necesitan para triunfar. Con ese fin, cuatro veces al año Vodafone dedica días en los que los empleados pueden dedicarse por completo al aprendizaje y al desarrollo personal. Bosch va aún más lejos: para ayudar a los ingenieros tradicionales de la empresa a obtener títulos y formarse en campos emergentes, su programa Mission to Move cubre el coste de la matrícula y el tiempo dedicado a aprender hasta dos días a la semana durante todo un año. Incluso da a los participantes días libres antes de los exámenes para prepararse.

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Naturalmente, dar a los empleados el tiempo y el espacio para que se capaciten puede resultar más difícil en las industrias en las que la mayoría de los trabajadores trabajan por horas o por turnos. Iberdrola, una empresa de energías renovables, se enfrentó a este desafío al digitalizarse. Como estaba adoptando las nuevas tecnologías, la empresa se dio cuenta de que tendría que volver a capacitar a 3 300 empleados para diferentes funciones por hora. Sus líderes hicieron su trabajo trabajando en estrecha colaboración con los gerentes de primera línea para garantizar que las operaciones no se vieran interrumpidas por la falta de tiempo de los trabajadores para recibir formación. La empresa consideraba que todas las horas de formación eran horas de trabajo y pagaba a los empleados por ellas en consecuencia.

Las empresas han tendido a pensar en la recalificación como un desafío a nivel de la organización, ya que creen que tienen que hacer el trabajo por sí mismas y para ellas. Sin embargo, muchas de las empresas en las que entrevistamos han reconocido que el reciclaje se lleva a cabo en un ecosistema en el que varios actores tienen papeles que interpretar. Los gobiernos pueden incentivar las inversiones en reciclaje mediante fondos, políticas y programas públicos; la industria puede formar equipo con el mundo académico para desarrollar nuevas técnicas de desarrollo de habilidades; y las ONG pueden desempeñar un papel a la hora de conectar las necesidades de talento empresarial con los grupos de talentos desfavorecidos y marginados. Las coaliciones de empresas pueden ser más eficaces en el desafío de volver a capacitar que las organizaciones individuales.

Al diseñar programas de reciclaje para la era en rápida evolución de la IA y la automatización, las empresas tienen que aprovechar el potencial de este ecosistema más amplio. Hemos identificado varias formas en las que pueden hacerlo.

Considere las asociaciones industriales.

En lugar de considerarse competidoras por una reserva limitada de talentos, las empresas pueden unirse para llevar a cabo esfuerzos de formación conjuntos, lo que podría atenuar significativamente algunos de los desafíos descritos anteriormente. Por ejemplo, las taxonomías de habilidades para todo el sector proporcionarían una infraestructura útil y, en algunos casos, podrían ayudar a las empresas a unir los conocimientos y los recursos necesarios para invertir en ciertos tipos de capacidades, como las habilidades de IA de vanguardia, que son tan nuevas que es posible que las organizaciones individuales aún no tengan los conocimientos o la capacidad de desarrollar soluciones por sí mismas. Las coaliciones industriales también podrían tranquilizar a los participantes de que sus inversiones en el aprendizaje podrían abrir oportunidades futuras más amplias.

El programa de inmersión en la tecnología en las finanzas, ofrecido por el Instituto de Banca y Finanzas de Singapur, una asociación industrial sin fines de lucro, es un buen ejemplo. El programa tiene como objetivo crear una cartera industrial de capacidades en áreas tecnológicas clave, con la participación de los principales bancos, actores de seguros y gestores de activos del país, para satisfacer las necesidades de talento del sector de los servicios financieros. Del mismo modo, en la Unión Europea, varias partes interesadas han creado la Alianza de Habilidades Automotrices, que se dedica a «volver a capacitar y mejorar las habilidades de los trabajadores del sector de la automoción».

Asóciese con organizaciones sin fines de lucro para llegar a talentos diversos.

Muchas organizaciones sin fines de lucro que se vuelven a capacitar trabajan con poblaciones que están infrarrepresentadas en la fuerza laboral. Al asociarse con estas organizaciones sin fines de lucro, las empresas pueden ampliar significativamente el acceso al talento y a las oportunidades de empleo de manera que beneficien a ambas partes, a menudo a un bajo coste. Algunos de los esfuerzos continuos de reciclaje que conocimos en nuestra investigación incluyen asociaciones corporativas con entidades tan innovadoras como OneTen (que ayuda a los trabajadores negros en los Estados Unidos), Year Up (que ayuda a los jóvenes desfavorecidos en los Estados Unidos), Joblinge (que ayuda a los jóvenes desfavorecidos en Alemania) y RISE 2.0 (un programa de BCG que ayuda a los trabajadores de Singapur sin formación digital a pasar a funciones digitales). Entre estas iniciativas, Year Up destaca por su uso cuidadoso de las técnicas estadísticas para estudiar el impacto de su formación en los participantes. Desde 2011, el programa ha colocado a más de 40 000 jóvenes en puestos corporativos y pasantías a los que habrían sido inaccesibles sin el apoyo y la red de reciclaje que proporcionaron. El programa tiene una tasa de colocación del 80% en más de 250 empresas participantes.

Asóciese con las universidades y los proveedores de formación locales.

Las empresas tienen mucho que ganar si se asocian con las instituciones educativas en sus esfuerzos de reciclaje. Algunos ejemplos de estas asociaciones incluyen los Institutos de Tecnología, financiados por el Gobierno del Reino Unido, que reúnen a universidades y grandes empleadores para ofrecer formación técnica práctica a los trabajadores sin formación tecnológica, de manera que permitan a las empresas reaccionar rápidamente ante las nuevas tecnologías y satisfacer las necesidades de habilidades que cambian rápidamente; y la colaboración de BMW con la Agencia Federal de Empleo de Alemania y la Asociación de Cámaras de Industria y Comercio Alemanas, que apoya la transición a los vehículos eléctricos con programas de reciclaje dirigidos a electricistas industriales.

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Muchas empresas tienen una comprensión intuitiva de la necesidad de adoptar los cambios en el paradigma de la recalificación mencionados en este artículo y algunas, admirablemente, ya se han comprometido enormemente a hacerlo. Sin embargo, sus esfuerzos se ven obstaculizados por dos limitaciones importantes: la falta de rigor en lo que respecta a la medición y la evaluación de lo que realmente funciona, y la falta de información sobre cómo generalizar y ampliar las características que se ha demostrado que tienen éxito de los programas de reciclaje. Para adaptarse en los próximos años al rápido ritmo acelerado del cambio tecnológico, las empresas tendrán que desarrollar formas de aprender —de forma sistemática, rigurosa, experimental y a largo plazo— a partir de las numerosas inversiones en reciclaje que se están realizando hoy en día. Solo entonces despegará realmente la revolución de la recalificación.

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