Volkswagen y el fin del giro corporativo

Volkswagen y el fin del giro corporativo

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Elondas de choque que emana de Wolfsburgo, Alemania, continuar. Miles de personas que trabajan para VW, sus familias y su comunidad están enojadas, consternadas y temerosas. Incrédulos de que una empresa inmensamente exitosa, en la que muchos han invertido toda su vida laboral, pudiera haberse involucrado en un engaño sistémico a tan gran escala. Y millones de clientes de todo el mundo también se sienten engañados.

Y la historia seguirá y seguirá, a medida que VW decida cómo gestionar este drama que se desarrolla, en particular, a la hora de decidir qué información está dispuesta a compartir y cuánta información está dispuesta a compartir. Estas decisiones serán fundamentales en su intento de recuperar la confianza.

¿Es VW el único fabricante de automóviles culpable de tales transgresiones? Desde luego, no son las primeras empresas que se sienten muy avergonzadas por la divulgación de información, ya sea demasiado tarde o no lo hacen, con graves consecuencias para la reputación, la marca y el valor para los accionistas. Piense Interruptores de encendido GM y defectuosos; BP y el Golfo de México; Starbucks, Google y Amazon y elusión fiscal corporativa en el Reino Unido; Tesco y carne de caballo; Enron y Arthur Andersen. La lista continúa.

Durante el transcurso de la investigación de nuestralibro nuevo sobre lo que se necesita para crear organizaciones auténticas, vimos una y otra vez que las organizaciones más admiradas no «giran». Una y otra vez, las personas con las que hablamos sobre las organizaciones auténticas nos dijeron que el viejo mundo de los secretos corporativos ha terminado y que las organizaciones todavía están tratando de ponerse al día con esta realidad.

Hay complejas razones sociales, políticas y tecnológicas para este cambio drástico. A nivel social, coinciden dos fenómenos. En primer lugar, eldeclive de la confianza pública en las organizaciones y, en segundo lugar, la marcada disminución de los niveles de deferencia a la autoridad. Políticamente, los legisladores han respondido a estos cambios sociales instituyendo un amplio alcance»leyes de libertad de información» que, a pesar de sus deficiencias, han cambiado drásticamente el panorama de la información. A nivel tecnológico, la explosión de Internet y las redes sociales ha hecho que el mundo sea más transparente y ha significado que las organizaciones de los ámbitos público y privado se vean obligadas a enfrentarse a nuevos desafíos para compartir información.

La antigua práctica de «encubrir» ya no funciona. Spin es contraproducente. La amplitud y profundidad de la información disponible hoy en día ha creado un público más informado, que se deja influir menos fácilmente por los esfuerzos de relaciones públicas.

En un mundo así, parecería casi pintoresco decir que las organizaciones deben ser honestas. Pero el aumento inexorable de la transparencia hace que sea imperativo hacerlo. Entonces, ¿por qué no todas las empresas son más abiertas en su comunicación? Porque, a pesar de la transformación del panorama de la información, las barreras para una comunicación sincera, completa, clara y oportuna siguen siendo innumerables. Algunos ejecutivos sienten la obligación de dar un giro positivo a los eventos negativos por lealtad a la organización. Otros gerentes ven la parcelación de la información en función de la necesidad de conocerla como una máxima operativa, importante para mantener la eficiencia. Otros practican un tipo de paternalismo aparentemente benigno, reacios a «preocupar» al personal con cierta información o a comunicarse con el grupo sobre un problema antes de tener una solución que sugerir.

Pero esto no servirá, ya no. Está claro que siempre habrá información que sea competitiva, pero como ha hecho recientemente el presidente de Google, Eric Schmidtsugerido, el modo predeterminado debería ser compartir todo, solo retener lo que esté restringido por ley o reglamento.

En este nuevo entorno, las organizaciones y sus líderes necesitan lo que llamamos honestidad radical. Esto va más allá de la medida cautelar moderna en favor de la transparencia organizativa. Lo caracterizamos de la siguiente manera: es proactivo más que reactivo; es rápido; sorprende a la gente con su franqueza; fomenta la disidencia; y, por último, significa interactuar con los empleados y con un amplio grupo de partes interesadas: accionistas, clientes, proveedores, reguladores y la sociedad en general. Entendemos bien que esto puede significar un cambio significativo en la cultura organizacional: requiere trabajo duro, ajuste de comportamiento, acción coherente y una comunicación fluida. Pero realmente no hay otra opción. En un mundo transparente, la verdad (y los datos) saldrán a la luz, y es más que probable ya lo están salir. Por lo tanto, los líderes y directores deben convertirse en comunicadores convincentes y operar de acuerdo con las siguientes directrices generales:

  • Directo y pronto. Difunda la historia con honestidad y rapidez, siempre asuma que tiene menos tiempo del que cree.
  • Inundar la zona. Utilice muchos canales: necesita conectarse con diferentes tipos de partes interesadas, diferentes generaciones, géneros, orígenes culturales y diferentes hábitos de comunicación.
  • Bueno, malo y feo. Fomente conversaciones honestas sobre las esperanzas y los miedos. Recuerde que las relaciones de poder desinfectan la información que llega a la cima. Asegúrese de que la gente pueda traer malas noticias, no solo buenas.
  • Destile y simplifique. Mantenga la comunicación simple y relevante, no ahogue a las personas en datos irrelevantes.
  • Repita. Encuentre formas de reiterar el mensaje y crear bucles de retroalimentación. Recuerde que la confianza se acumula lenta y rápidamente se desvanece cuando se detiene el mensaje o cuando la gente ve u oye datos contrarios.

Novo Nordisk fue uno de los primeros conversos a la honestidad radical. En respuesta a sucrisis de la calidad en la década de 1990, el gigante farmacéutico ajustó significativamente su cultura en torno a la claridad y la comunicación. Ha incorporado la honestidad radical en su ADN. Utiliza una amplia variedad de canales para comunicarse y escuchar a las distintas partes interesadas: empleados, clientes, inversores y la sociedad en general. Cuando la empresa decidió cerrar sus instalaciones de investigación en California porque ya no se ajustaba a la estrategia de la empresa, director ejecutivo Lars Rieben Sorenson voló a las instalaciones, reunió a la fuerza de trabajo y explicó abierta y honestamente las razones del cierre, las escalas de tiempo implicadas y las formas en que Novo Nordisk ayudaría a la gente. La asombrosa respuesta de los empleados: aplausos unánimes. Esto es lo que puede suceder cuando las organizaciones reemplazan un clima de secreto y sospecha por honestidad radical.

Un problema del cambio organizativo hacia la honestidad radical es que muchas de las personas que pueblan las oficinas de comunicaciones corporativas (el hogar tradicional de la máquina de hilar) han adquirido sus habilidades en una era anterior de relaciones públicas, oficinas de prensa y puestos de enlace con el gobierno. Estos valiosos profesionales consideran que es su deber proteger la organización de la información perjudicial y calificarla de atractiva para los empleados potenciales, los clientes y los inversores. Pero su dependencia a menudo habitual del giro está en tensión con el nuevo mundo, en el que lo imperativo es contar toda la historia, con todos sus defectos.

Las leyes de libertad de información y las redes sociales han creado un mundo radicalmente diferente, en el que el capital de reputación es más importante y frágil que nunca. En este mundo, la honestidad radical ya no es un lujo sino una necesidad empresarial.

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