por Martha Cook,

Resumen:

Investigación espectáculos que las organizaciones que adoptan un plan de incentivos a largo plazo para sus ejecutivos muestran un comportamiento más «a largo plazo», como invertir en innovación y relaciones con las stakeholder. Pero si bien la eficacia de vincular los incentivos a los resultados a largo plazo está bien establecida, muchas organizaciones siguen tardando en incorporar esos incentivos en los paquetes salariales de sus ejecutivos. Cinco preguntas que pueden servir de punto de partida útil para que las empresas desarrollen programas de compensación sostenibles. ¿Cuál es el objetivo? ¿Qué objetivos ESG son importantes para el desempeño de la organización? ¿Qué ponderación se dará a las medidas vinculadas a la sostenibilidad durante qué plazo? ¿Cuáles son los objetivos? Y qué información se revelará a la comunidad de inversores y a otras partes interesadas.

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Las empresas globales han llegado a un punto de inflexión en materia de sostenibilidad. Las expectativas de las partes interesadas y el aumento del escrutinio de los inversores están presionando a las organizaciones para que articulen sus funciones sociales con mayor claridad, prioricen los objetivos medioambientales y sociales en sus estrategias empresariales y demuestren los avances a las partes interesadas. También sabemos que los empleados priorizan sus decisiones laborales en función del propósito, la cultura, los objetivos ESG y las prioridades de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de la organización. Sin embargo, en su mayor parte, las empresas han estado descuidando una poderosa palanca para avanzar en sus agendas de sostenibilidad: la compensación de los ejecutivos.

Se ha abierto una brecha entre la paga y el propósito en la mayoría de las suites ejecutivas. La mayoría de los equipos más importantes tienen incentivos para lograr un desempeño financiero a corto plazo, lo que difiere de las declaraciones de objetivos organizacionales, que suelen reflejar objetivos financieros y no financieros ambiciosos a largo plazo. Esto crea una desconexión entre el propósito de una organización (su contribución a la sociedad) y la remuneración de los ejecutivos (qué tipo de «desempeño» se recompensa). Al realinear estas dos cosas, las empresas tienen la oportunidad de transformar la compensación de los ejecutivos de un factor de riesgo reputacional a un catalizador del cambio.

Investigación espectáculos que las organizaciones que adoptan un plan de incentivos a largo plazo para sus ejecutivos muestran un comportamiento más «a largo plazo», como invertir en innovación y relaciones con las stakeholder. Pero si bien la eficacia de vincular los incentivos a los resultados a largo plazo está bien establecida, muchas organizaciones siguen tardando en incorporar esos incentivos en los paquetes salariales de sus ejecutivos.

Hay varias razones para ello. Lo más importante es que, en el actual clima económico y geopolítico mundial, los líderes empresariales tienen que hacer frente a fuerzas disruptivo apremiantes y, al mismo tiempo, centrarse en el rendimiento de las métricas financieras a corto plazo. En algunos casos, el objetivo principal es simplemente «mantener el barco a flote». Pero también hay otros desafíos, entre ellos:

• La regulación ESG está fragmentada y en evolución, con muchas normas aún por finalizar y métricas ESG estables por implementar.
• Los métodos de recopilación de datos ESG no están estandarizados.
• Las metodologías de establecimiento de objetivos y calibración a menudo no se han probado y las mejores prácticas siguen siendo escasas.

Sin embargo, si bien es ciertamente complejo, la transición a una economía sostenible es un proceso inevitable. Con el volumen de la legislación pendiente y el aumento de las exigencias de presentación de informes, las organizaciones no tendrán más remedio que cumplir. Pueden optar por reaccionar a estos cambios o estar a la cabeza. La inercia también tiene sus propios riesgos.

Combinando investigaciones de Fundación Reward Value con Aviso de recompensas totales de EY experiencia, hemos identificado cinco preguntas que pueden servir de punto de partida útil para que las empresas desarrollen programas de compensación sostenibles.

¿Cuál es el objetivo?

¿Qué pretende lograr la organización con su plan de compensación? ¿Cómo se relacionan estos objetivos con el propósito y la estrategia de la empresa?

El plan tiene que ir más allá del objetivo habitual de «atraer y retener a las personas adecuadas». Debe ser un catalizador de un cambio positivo en la organización y en sus partes interesadas.

Es fundamental que este objetivo esté claramente definido, ya que servirá de base para todas las decisiones posteriores de diseño del plan de compensación, en función de las cuales se evaluará el plan de pago variable, especialmente en función del cual las métricas ESG podrían tener un impacto importante en un horizonte temporal relevante.

¿Qué métricas importan?

A continuación, las organizaciones deben determinar qué métricas ESG importan y cuáles no. ¿Sobre qué temas invita la organización a sus partes interesadas a medir su progreso? ¿Qué impacto financiero, social y medioambiental espera tener al priorizar estos temas?

Por ejemplo, la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) es positiva y posiblemente esté en la agenda de todos. Pero si trabaja en el sector de los servicios financieros, la reducción de las emisiones de GEI en sus propias instalaciones tendrá un impacto limitado, mientras que la reducción de las emisiones relacionadas con sus carteras de inversiones o préstamos tendría un mayor impacto. Esa materialidad es un tema clave para la relación entre los factores ESG y el rendimiento empresarial.

Santander ha incluido este enfoque en su enfoque de incentivo único (a corto y largo plazo). Mide el papel que desempeña como institución financiera en la sociedad a través de los niveles de financiación verde recaudados y facilitados a través de la cartera de préstamos del banco y de la descarbonización de su cartera de inversiones. El componente diferido del plan de incentivos para directores ejecutivos y altos directivos del banco depende del cumplimiento de estos criterios de financiación sostenible.

El gigante británico de supermercados Tesco presentó un nuevo plan de compensación en 2022 que ilustra otra forma en que se puede incluir la materialidad. Como parte de su plan de reparto del desempeño, la cadena de supermercados incluyó la reducción del desperdicio de alimentos en su plan de incentivos a largo plazo para sus ejecutivos. Este enfoque se complementa con otras medidas ESG, como la reducción de carbono y la diversidad de los equipos directivos.

¿Cómo evalúa los incentivos y durante qué plazo?

Una vez evaluada la materialidad, es importante determinar las prioridades (o la ponderación) de las métricas del plan de incentivos para impulsar las conductas correctas.

Si bien las organizaciones prestan más atención a los temas ESG en la compensación, la importancia que se asigna a estas métricas suele ser insuficiente para marcar la diferencia. Si la compensación de un ejecutivo está vinculada a una amplia gama de medidas financieras y no financieras (incluidos los ESG), la probabilidad de que tengan un impacto en el comportamiento de los ejecutivos será pequeña. O la atención se diluirá y se dispersará entre demasiados factores, o no se prestará ninguna atención, ya que el impacto en la compensación es mínimo. En la mayoría de los planes de incentivos, las métricas no financieras suelen ser una cesta de temas y la ponderación total que se asigna suele ser inferior al 5% de la compensación total y, por lo tanto, tienen poco impacto en la toma de decisiones.

Para tener un impacto, los planes de compensación deben estar vinculados a KPI claros y ser significativos desde el punto de vista financiero para los participantes. El plan de incentivos a largo plazo de Mars destaca este enfoque al vincular la remuneración con objetivos claros que cubren cuatro «cuadrantes del desempeño» (resultados financieros, crecimiento de la calidad, impacto social positivo y ser un socio de confianza). Las dos métricas no tradicionales tienen una ponderación del 20% cada una y se componen de objetivos de emisiones de GEI para 2025 (y más allá) en todos los ámbitos y una métrica de reputación social supervisada externamente que mide las calificaciones corporativas de Mars como socio de confianza que aborda los intereses de las stakeholder (empleados, cadena de suministro, clientes y la sociedad en general). Debido a sus inversores con una mentalidad a largo plazo, Mars ve estas medidas no tradicionales como objetivos claros para los accionistas.

«Es crucial que los líderes tengan claro lo que es importante y entiendan el papel que deben desempeñar para lograr tanto las métricas financieras tradicionales como las no tradicionales», afirma Andy Pharoah, vicepresidente global de asuntos corporativos y sostenibilidad de Mars. «En Mars, crecer a expensas de las emisiones de GEI no se considera un éxito, por lo que los objetivos de los accionistas incluyen objetivos de sostenibilidad específicos que se integran en la estrategia empresarial y los tres planes anuales de creación de valor integrados y aprobados por el consejo de administración. Estos objetivos impulsan un componente importante de la remuneración y dan a nuestros líderes una definición clara del éxito».

¿Cuáles son los objetivos?

Para incentivar, los KPI de sostenibilidad deben poder medirse y, normalmente, establecerse con referencia a normas externas o tratados internacionales (como el Acuerdo de París). A medida que los reglamentos y normas sigan evolucionando, también lo harán las métricas ESG que se seleccionen. Por lo tanto, las juntas deben asegurarse de medir lo que importa y permitir los ajustes discrecionales cuando sea necesario.

Una vez decididas las métricas que se utilizarán, es fundamental cuantificar y calibrar los niveles de rendimiento objetivo para cada KPI seleccionado, por ejemplo, reducir los GEI un «X» por ciento en «Y» años. Considere la posibilidad de utilizar objetivos relativos para permitir la comparación de sectores. Como alternativa para evaluar la eficiencia interna de, por ejemplo, sus emisiones de GEI, es bueno hacer que la medida dependa del nivel de ventas o producción. La reducción de las emisiones debido a la reducción de la producción no mide el progreso en materia de eficiencia energética, por ejemplo.

Los incentivos son creíbles y eficaces cuando se ofrecen para lograr resultados superiores a los que se habrían logrado sin la intervención del ejecutivo. Para lograr el cambio, es importante que los objetivos estén lo suficientemente «estirados» y no sean triviales. Vincular la remuneración a los objetivos establecidos de acuerdo con la Iniciativa de objetivos basados en la ciencia (SBTi) ya están estableciendo un alto nivel de credibilidad y exageración.

¿Cómo mostrará el progreso?

Con las métricas ESG establecidas para incentivar la concentración de los ejecutivos, las prácticas disciplinadas de divulgación desempeñan un papel vital a la hora de dar visibilidad a los avances que se están realizando. El objetivo debería ser ofrecer a los inversores, los clientes, los empleados y otras partes interesadas una articulación transparente y accesible de los esfuerzos coordinados que una organización ha realizado para mejorar la sostenibilidad.

Los objetivos vinculados a la remuneración deben ser auditables y revelarse siguiendo, siempre que sea posible, las normas de divulgación existentes. Los objetivos auditados aumentan la credibilidad de las medidas y, por lo tanto, la confiabilidad del plan de remuneración. Además, al utilizar las normas de divulgación existentes, la divulgación de la remuneración pasará a ser transparente y comparable. Al utilizar, por ejemplo, el Normas sobre emisiones de la Iniciativa mundial de presentación de informes, el desempeño basado en el volumen de los años siguientes puede supervisarse de manera eficaz y vincularse claramente a los pagos de la remuneración de los ejecutivos. Alternativamente, los impactos monetizados analizados de acuerdo con las evaluaciones de impacto de VBA certificadas por la ISO también se pueden auditar y se pueden vincular de manera efectiva a la remuneración.

Hay argumentos comerciales convincentes para que los consejos de administración y los ejecutivos aceleren la transición a una economía sostenible y regenerativa alineando las prioridades de sostenibilidad de su organización con sus KPI de compensación de los ejecutivos y sus marcos de gobierno. Tener en cuenta las cinco preguntas planteadas anteriormente puede ser un punto de partida para crear un marco de compensación sostenible para las organizaciones que sirva de catalizador de un cambio positivo.