Innovación en valores: la lógica estratégica del alto crecimiento

La mayoría de las empresas se centran en igualar y derrotar a sus rivales. Como resultado, sus estrategias tienden a adoptar dimensiones similares. Lo que sigue es una competencia cara a cara que se basa en gran medida en las mejoras graduales de los costes, la calidad o ambos. W. Chan Kim y Renée Mauborgne del Insead estudian cómo las empresas innovadoras se liberan del resto abriendo espacios de mercado fundamentalmente nuevos, es decir, creando productos o servicios para los que no hay competidores directos. Este camino hacia la innovación en valor requiere una mentalidad competitiva diferente y una forma sistemática de buscar oportunidades. En lugar de buscar dentro de los límites convencionales de la competencia industrial, los directivos pueden mirar metódicamente más allá de esos límites para encontrar un territorio desocupado que represente una innovación con un valor real. La cadena hotelera francesa Accor, por ejemplo, descartó las nociones convencionales de lo que debería ser un hotel económico y ofreció lo que los clientes más preocupados por la relación calidad-precio realmente querían: una buena noche de sueño a un precio bajo.

Durante la última década, los autores desarrollaron la idea de la innovación en valores, a menudo en las páginas de HBR. Este artículo presenta la noción en su forma original y más fundamental.

Tras una década de reducción de personal y de una competencia cada vez más intensa, el crecimiento rentable es un enorme desafío al que se enfrentan muchas empresas. ¿Por qué algunas empresas logran un crecimiento elevado y sostenido tanto en ingresos como en beneficios? En un estudio quinquenal sobre empresas de alto crecimiento y sus competidores con menos éxito, descubrimos que la respuesta estaba en la forma en que cada grupo abordaba la estrategia. La diferencia de enfoque no era cuestión de que los directivos eligieran una herramienta analítica o un modelo de planificación en lugar de otro. La diferencia estaba en las suposiciones fundamentales e implícitas de las empresas sobre la estrategia. Las empresas con menos éxito adoptaron un enfoque convencional: su pensamiento estratégico estaba dominado por la idea de mantenerse por delante de la competencia. Por el contrario, las empresas de alto crecimiento prestaron poca atención a igualar o superar a sus rivales. En cambio, buscaron hacer que sus competidores fueran irrelevantes mediante una lógica estratégica que denominamos innovación de valor.

Investigando las raíces del alto crecimiento

Durante los últimos cinco años, hemos estudiado más de 30 empresas de todo el mundo de aproximadamente 30 sectores. Analizamos empresas con un alto crecimiento tanto en ingresos

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Pensemos en Bert Claeys, una empresa belga que opera salas de cine. Desde la década de 1960 hasta la década de 1980, la industria de las salas de cine en Bélgica estuvo en declive constante. Con la expansión de las grabadoras de videocasetes y la televisión por cable y por satélite, la media de espectadores belgas se redujo de ocho a dos veces al año. En la década de 1980, muchos operadores de cine (CO) se vieron obligados a cerrar.

Los CO que permanecieron en el negocio se encontraron compitiendo cara a cara por un mercado cada vez más reducido. Todos tomaron medidas similares. Convirtieron los cines en multicines con hasta diez pantallas, ampliaron su oferta de películas para atraer a todos los segmentos de clientes, ampliaron sus servicios de comida y bebida y aumentaron los tiempos de proyección.

Esos intentos de aprovechar los activos existentes pasaron a ser irrelevantes en 1988, cuando Bert Claeys creó Kinepolis. Ni un cine normal ni un multiplex, Kinepolis es el primer megaplex del mundo, con 25 pantallas y 7.600 asientos. Al ofrecer a los espectadores una experiencia radicalmente superior, Kinepolis ganó el 50% del mercado en Bruselas en su primer año y lo amplió alrededor de un 40%. Hoy en día, muchos belgas no se refieren a una noche de cine sino a una noche en Kinépolis.

Tenga en cuenta las diferencias entre Kinepolis y otras salas de cine belgas. El típico multiplex belga tiene salas de visualización pequeñas que no suelen tener más de 100 asientos, pantallas que miden siete metros por cinco metros y un equipo de proyección de 35 milímetros. Las salas de visualización de Kinepolis tienen hasta 700 asientos y hay tanto espacio para las piernas que los espectadores no tienen que moverse cuando alguien pasa por allí. Bert Claeys instaló asientos sobredimensionados con reposabrazos individuales y diseñó una pendiente pronunciada en el suelo para garantizar que todos pudieran ver sin obstáculos. En Kinepolis, las pantallas miden hasta 29 metros por diez metros y descansan sobre sus propios cimientos para que las vibraciones del sonido no se transmitan entre las pantallas. Muchas salas de observación tienen equipos de proyección de 70 milímetros y equipos de sonido de última generación. Y Bert Claeys desafió la opinión popular del sector sobre la importancia de las propiedades inmobiliarias de primera calidad en el centro de la ciudad al ubicar Kinépolis junto a la carretera de circunvalación que rodea Bruselas, a 15 minutos del centro. Los clientes aparcan gratis en lotes grandes y bien iluminados. (La empresa estaba dispuesta a perder tráfico peatonal para resolver un problema importante para la mayoría de los espectadores en Bruselas: la escasez y el elevado coste del aparcamiento).

Bert Claeys puede ofrecer una experiencia cinematográfica radicalmente superior sin aumentar el precio de las entradas, ya que el concepto de megaplex da como resultado una de las estructuras de costes más bajos de la industria. El coste medio de construir una silla en Kinépolis es de unos 70 000 francos belgas, menos de la mitad de la media del sector en Bruselas. ¿Por qué? La ubicación del megaplex fuera de la ciudad es más barata; su tamaño le permite ahorrar en las compras, más influencia con las distribuidoras de películas y mejores márgenes generales; y con 25 pantallas atendidas por una zona central de venta de entradas y vestíbulo, Kinepolis logra ahorrar personal y gastos generales. Además, la empresa gasta muy poco en publicidad porque su innovación en valores genera muchos elogios de boca en boca.

Dentro de su industria supuestamente poco atractiva, Kinepolis ha logrado un crecimiento y beneficios espectaculares. Los cinéfilos belgas van ahora al cine con más frecuencia gracias a Kinépolis, y la gente que nunca fue al cine se ha visto atraída por el mercado. En lugar de luchar contra la competencia por segmentos específicos del mercado, Bert Claeys hizo que la competencia fuera irrelevante. (Consulte la exposición «Cómo Kinepolis logra un crecimiento rentable»).

Cómo logra Kinepolis un crecimiento rentable

¿Por qué otros oficiales de policía belgas no aprovecharon esa oportunidad? Al igual que los demás, Bert Claeys era un titular con inversiones irrecuperables: una red de cines en toda Bélgica. De hecho, Kinepolis habría representado una inversión menor para algunos directores de operaciones que para Bert Claeys. La mayoría de los CO pensaban —implícita o explícitamente— en este sentido: el sector se está reduciendo, por lo que no debemos realizar inversiones importantes, especialmente en activos fijos. Pero podemos mejorar nuestro rendimiento superando a nuestros rivales en cada una de las dimensiones clave de la competencia. Debemos tener mejores películas, mejores servicios y un mejor marketing.

Bert Claeys siguió una lógica estratégica diferente. La compañía se propuso hacer que su experiencia cinematográfica no fuera mejor que la de los cines de la competencia, sino que fuera completamente diferente e irresistible. La empresa pensó como si fuera una nueva empresa en el mercado. Su objetivo era llegar a la masa de espectadores centrándose en necesidades muy compartidas. Para ofrecer a la mayoría de los espectadores un paquete que valorarían mucho, la compañía dejó de lado las ideas convencionales sobre el aspecto que debe tener un teatro. Y lo hizo a la vez que reducía sus costes. Esa es la lógica detrás de la innovación en valores.

La lógica convencional contra la innovación en valores

La lógica estratégica convencional y la lógica de la innovación en valores difieren en las cinco dimensiones básicas de la estrategia. Esas diferencias determinan las preguntas que hacen los gerentes, las oportunidades que ven y aprovechan y la forma en que entienden el riesgo. (Consulte la exposición «Dos lógicas estratégicas».)

Dos lógicas estratégicas

Suposiciones de la industria.

Muchas empresas dan por sentadas las condiciones de sus industrias y establecen la estrategia en consecuencia. Los innovadores en valores no. No importa cómo le vaya al resto de la industria, los innovadores en valores buscan ideas taquilleras y saltos cuánticos de valor. Si Bert Claeys, por ejemplo, hubiera dado por dadas las condiciones de su industria, nunca habría creado un megaplex. La empresa habría seguido la estrategia final de aprovechar su negocio o la estrategia de suma cero de competir por acciones en un mercado cada vez más reducido. En cambio, con Kinepolis, la empresa trascendió las condiciones del sector.

Enfoque estratégico.

Muchas organizaciones permiten que la competencia establezca los parámetros de su pensamiento estratégico. Comparan sus puntos fuertes y débiles con los de sus rivales y se centran en crear ventajas. Considere este ejemplo. Durante años, las principales cadenas de televisión estadounidenses utilizaron el mismo formato para la programación de noticias. Todos emitieron programas en la misma franja horaria y compitieron en función del análisis de los acontecimientos, la profesionalidad con la que dieron las noticias y la popularidad de sus presentadores. En 1980, la CNN entró en escena con el objetivo de dar un salto cualitativo de valor, no de competir con las cadenas. CNN sustituyó el formato de las cadenas por noticias en tiempo real de todo el mundo, las 24 horas del día. CNN no solo se convirtió en líder en la transmisión mundial de noticias y creó una nueva demanda en todo el mundo, sino que también pudo producir 24 horas de noticias en tiempo real por una quinta parte del coste de una hora de noticias de la cadena.

La lógica convencional lleva a las empresas a competir al margen por una participación incremental. La lógica de la innovación en valores comienza con la ambición de dominar el mercado ofreciendo un enorme salto de valor. Los innovadores de valores nunca dicen: Esto es lo que hacen los competidores; hagámoslo en respuesta. Supervisan a la competencia, pero no los utilizan como puntos de referencia. Hasso Plattner, vicepresidente de SAP, el líder mundial en software de aplicaciones empresariales, lo expresa así: «No me interesa si somos mejores que la competencia. La verdadera prueba es si la mayoría de los compradores seguirán buscando nuestros productos aunque no los comercialicemos».

Como los innovadores de valor no se centran en competir, pueden distinguir los factores que ofrecen un valor superior de todos los factores en los que compite el sector. No gastan sus recursos en ofrecer determinadas funciones de productos y servicios solo porque eso es lo que están haciendo sus rivales. CNN, por ejemplo, decidió no competir con las cadenas en la carrera por conseguir presentadores de renombre. Las empresas que siguen la lógica de la innovación en valores liberan sus recursos para identificar y ofrecer fuentes de valor completamente nuevas. Irónicamente, aunque los innovadores en valores no se propongan crear ventajas sobre la competencia, a menudo acaban consiguiendo las mayores ventajas competitivas.

Irónicamente, aunque los innovadores en valores no se propongan crear ventajas sobre la competencia, a menudo acaban consiguiendo las mayores ventajas competitivas.

Clientes.

Muchas empresas buscan crecer mediante la retención y la ampliación de sus bases de clientes. Esto suele llevar a una segmentación más precisa y a una mayor personalización de las ofertas para satisfacer necesidades especializadas. La innovación en valores sigue una lógica diferente. En lugar de centrarse en las diferencias entre los clientes, los innovadores de valores se basan en los poderosos puntos en común de las funciones que los clientes valoran. En palabras de un alto ejecutivo de la hotelera francesa Accor: «Nos centramos en lo que une a los clientes. Las diferencias de los clientes a menudo le impiden ver lo que es más importante». Los innovadores en valores creen que la mayoría de las personas dejarán de lado sus diferencias si se les ofrece un aumento considerable de valor. Esas empresas buscan el núcleo del mercado, aunque eso signifique perder algunos de sus clientes.

Activos y capacidades.

Muchas empresas ven las oportunidades de negocio a través de la lente de sus activos y capacidades actuales. Se preguntan: Dado lo que tenemos, ¿qué es lo mejor que podemos hacer? Por el contrario, los innovadores de valores se preguntan: ¿Y si empezamos de nuevo? Esa es la pregunta que se hizo la empresa británica Virgin Group a finales de la década de 1980. La empresa tenía una importante cadena de pequeñas tiendas de música en todo el Reino Unido cuando se le ocurrió la idea de las megatiendas de música y entretenimiento, que ofrecerían a los clientes un enorme aumento de precio. Al ver que sus pequeñas tiendas no podían aprovechar esa oportunidad, la empresa decidió vender toda la cadena. Como dice uno de los ejecutivos de Virgin: «No dejamos que lo que podemos hacer hoy condicione nuestra visión de lo que se necesita para ganar mañana. Adoptamos un enfoque de borrón y cuenta nueva».

Esto no quiere decir que los innovadores de valor nunca aprovechen sus activos y capacidades actuales; lo hacen a menudo. Pero, lo que es más importante, evalúan las oportunidades de negocio sin estar sesgados ni limitados por el lugar en el que se encuentren en un momento dado. Por esa razón, los innovadores en valores no solo tienen más información sobre dónde reside el valor para los compradores y cómo está cambiando, sino que también es mucho más probable que actúen en función de esa visión.

Ofertas de productos y servicios.

La competencia convencional se lleva a cabo dentro de límites claramente establecidos y definidos por los productos y servicios que ofrece el sector tradicionalmente. Los innovadores en valores suelen cruzar esos límites. Piensan en términos de la solución total que buscan los compradores y tratan de superar los principales compromisos que su industria obliga a los clientes a hacer, como hizo Bert Claeys al ofrecer aparcamiento gratuito. Un alto ejecutivo de Compaq Computer describe el enfoque: «Nos preguntamos continuamente dónde encajan nuestros productos y servicios en la cadena total de soluciones para los compradores. Buscamos resolver los principales problemas de los compradores en toda la cadena, incluso si eso nos lleva a un nuevo negocio. No nos limita la definición de la industria de lo que debemos y no debemos hacer».

Crear una nueva curva de valores

¿Cómo se traduce la lógica de la innovación en valores en las ofertas de una empresa en el mercado? Pensemos en el caso de Accor. A mediados de la década de 1980, la industria hotelera económica de Francia sufría un estancamiento y un exceso de capacidad. Los copresidentes de Accor, Paul Dubrule y Gérard Pélisson, retaron a los directores de la empresa a dar un gran salto de valor para los clientes. Se instó a los directivos a olvidar todo lo que sabían sobre las normas, prácticas y tradiciones actuales del sector. Se les preguntó qué harían si Accor empezara de cero.

En 1985, cuando Accor lanzó la Fórmula 1, una línea de hoteles económicos, había dos segmentos de mercado distintos en el sector. Un segmento consistía en hoteles sin estrella y de una estrella, cuyo precio medio por habitación oscilaba entre 60 y 90 francos franceses. Los clientes venían a esos hoteles solo por el bajo precio. El otro segmento eran los hoteles de dos estrellas, con un precio medio de 200 francos suizos por habitación. Los hoteles más caros atraían a los clientes al ofrecer un mejor entorno para dormir que los hoteles de una estrella y de una estrella. La gente esperaba recibir lo que había pagado: o pagaban más y dormían bien por la noche, o pagaban menos y aguantaban camas malas y ruido.

Los directores de Accor empezaron por identificar lo que querían los clientes de todos los hoteles económicos (sin estrella, de una estrella y de dos estrellas): una buena noche de sueño a un precio bajo. Centrándose en esas necesidades tan compartidas, los directivos de Accor vieron la oportunidad de superar el principal compromiso que el sector obligaba a los clientes a adoptar. Se hicieron las cuatro preguntas siguientes: ¿Cuáles de los factores que nuestro sector da por sentados deberían eliminarse? ¿Qué factores deberían reducirse muy por debajo del estándar del sector? ¿Qué factores deberían elevarse muy por encima del estándar del sector? ¿Qué factores deberían crearse y que la industria nunca haya ofrecido?

La primera pregunta obliga a los directivos a considerar si los factores por los que compiten las empresas realmente ofrecen valor a los consumidores. A menudo esos factores se dan por sentados, a pesar de que no tienen valor o incluso lo restan valor. A veces, lo que los compradores valoran cambia de manera fundamental, pero las empresas que se centran en realizar evaluaciones comparativas entre sí no actúan en función del cambio ni siquiera lo perciben. La segunda pregunta obliga a los directivos a determinar si los productos y servicios están sobrediseñados en la carrera por igualar y superar a la competencia. La tercera pregunta empuja a los directivos a descubrir y eliminar los compromisos que su industria obliga a los clientes a hacer. La cuarta pregunta ayuda a los directivos a superar los límites establecidos en el sector y descubrir fuentes de valor completamente nuevas para los consumidores.

Al responder a las preguntas, Accor ideó un nuevo concepto de hotel, que llevó al lanzamiento de la Fórmula 1. En primer lugar, la empresa eliminó las características estándar de los hoteles, como restaurantes caros y salones atractivos. Accor calculó que, aunque pudiera perder algunos clientes, la mayoría de la gente se quedaría sin esas funciones.

Los directivos de Accor creían que los hoteles económicos atendían en exceso a los clientes también en otros aspectos. En esos, la Fórmula 1 ofrece menos que muchos hoteles sin estrellas. Por ejemplo, los recepcionistas solo están disponibles durante las horas pico de entrada y salida. El resto del tiempo, los clientes utilizan un cajero automático. Las habitaciones de un hotel de Fórmula 1 son pequeñas y solo están equipadas con una cama y lo necesario: no hay artículos de papelería, escritorios ni adornos. En lugar de armarios y tocadores, hay unos cuantos estantes y un poste para ropa en una esquina de la habitación. Las propias habitaciones son bloques modulares fabricados en una fábrica, un método que se traduce en economías de escala en la producción, controles de alta calidad y un buen aislamiento acústico.

La Fórmula 1 ofrece a Accor considerables ventajas de costes. La empresa redujo a la mitad el coste medio de construir una habitación y sus costes de personal se redujeron de entre un 25 y un 35% de las ventas (la media del sector) a entre un 20 y un 23%. Esos ahorros de costes han permitido a Accor mejorar las características que más valoran los clientes hasta niveles superiores a los de un hotel francés de dos estrellas promedio, pero el precio solo está marginalmente por encima del de los hoteles de una estrella.

Los clientes han premiado a Accor por su innovación en valores. La empresa no solo ha captado a la masa de clientes franceses de hoteles económicos, sino que también ha ampliado el mercado. Desde conductores de camiones que antes dormían en sus vehículos hasta empresarios que necesitaban unas horas de descanso, los nuevos clientes se han sentido atraídos por la categoría económica. La Fórmula 1 hizo que la competencia fuera irrelevante. Según el último recuento, la cuota de mercado de la Fórmula 1 en Francia era superior a la suma de los cinco siguientes jugadores más importantes.

El grado en que Accor se aparta del pensamiento estándar de su sector se puede ver en lo que denominamos curva de valores, una representación gráfica del desempeño relativo de una empresa en función de los principales factores de éxito de su sector. (Consulte la exposición «Curva de valores de la fórmula 1».) Según la lógica convencional de la competencia, la curva de valores de un sector sigue una forma básica. Los rivales intentan mejorar la relación calidad-precio ofreciendo un poco más por un poco menos, pero la mayoría no desafía la forma de la curva.

Curva de valores de la fórmula 1

Al igual que Accor, todas las empresas con alto rendimiento que estudiamos crearon curvas de valor fundamentalmente nuevas y superiores. Lo lograron mediante una combinación de eliminar funciones, crear funciones y reducir y aumentar las funciones a niveles sin precedentes en sus sectores. Tomemos, por ejemplo, SAP, que fue fundada a principios de la década de 1970 por cinco exempleados de IBM en Walldorf (Alemania) y se convirtió en el líder mundial del sector. Hasta la década de 1980, los fabricantes de software de aplicaciones empresariales se centraban en subsegmentar el mercado y personalizar sus ofertas para satisfacer las necesidades funcionales de los compradores, como la gestión de la producción, la logística, los recursos humanos y la nómina.

Si bien la mayoría de las empresas de software se centraban en mejorar el rendimiento de determinados productos de aplicaciones, SAP apuntaba a la masa de compradores. En lugar de competir en función de las diferencias de los clientes, SAP buscó puntos en común en lo que los clientes valoran. La empresa planteó correctamente la hipótesis de que, para la mayoría de los clientes, se habían sobreestimado las ventajas de rendimiento de los módulos de software individuales altamente personalizados. Estos módulos perdían las ventajas de eficiencia e información de un sistema integrado, que permite el intercambio de datos en tiempo real en toda la empresa.

En 1979, SAP lanzó R/2, una línea de software de aplicaciones empresariales integradas en tiempo real para ordenadores centrales. La R/2 no tiene restricciones en cuanto a la plataforma del hardware anfitrión; los compradores pueden aprovechar el mejor hardware disponible y reducir drásticamente sus costes de mantenimiento. Lo más importante es que la R/2 conduce a enormes ganancias en precisión y eficiencia, ya que la empresa solo necesita introducir sus datos una vez. Y la R/2 mejora el flujo de información. Un gerente de ventas, por ejemplo, puede averiguar cuándo se entregará un producto y por qué se retrasa haciendo referencia cruzada a la base de datos de producción. El crecimiento y los beneficios de SAP han superado a los de su sector. En 1992, SAP logró una nueva innovación de valor con R/3, una línea de software para el mercado de cliente-servidor.

La trampa de competir, la necesidad de repetir

¿Qué ocurre una vez que una empresa crea una nueva curva de valor? Tarde o temprano, la competencia trata de imitarlo. En muchos sectores, los innovadores de valor no se enfrentan a un desafío creíble durante muchos años, pero en otros, los rivales aparecen más rápido. Sin embargo, con el tiempo, un innovador en valores se verá atacado su crecimiento y sus beneficios. Con demasiada frecuencia, en un intento de defender la base de clientes que tanto le costó ganar, la empresa comete delitos. Pero los imitadores suelen persistir y el innovador en valores, a pesar de sus mejores intenciones, puede acabar en una carrera por superar a la competencia. Obsesionada con conservar la cuota de mercado, la empresa podría caer en la trampa de la lógica estratégica convencional. Si la empresa no encuentra la manera de salir de la trampa, la forma básica de su curva de valores empezará a parecerse a la de sus rivales.

Considere este ejemplo. Cuando Compaq Computer lanzó su primer ordenador personal en 1983, la mayoría de los compradores de ordenadores eran usuarios corporativos sofisticados y entusiastas de la tecnología. IBM había definido la curva de valores del sector. La primera oferta de Compaq, el primer ordenador compatible con IBM, representó una curva de valores completamente nueva. El producto de Compaq no solo era magnífico desde el punto de vista tecnológico, sino que también tenía un precio aproximadamente un 15% inferior al de IBM. Tres años después de su lanzamiento, Compaq se unió al Fortuna 500. Ninguna otra empresa había alcanzado ese estatus tan rápido.

¿Cómo respondió IBM? Intentó igualar y superar la curva de valores de Compaq. Y Compaq, decidida a defenderse, se centró en derrotar a IBM. Pero mientras IBM y Compaq se esforzaban por mejorar las funciones, la mayoría de los compradores se hacían más sensibles al precio. La facilidad de uso era cada vez más importante para los clientes que la última tecnología. El enfoque de Compaq en competir con IBM llevó a la empresa a producir una línea de ordenadores sobrediseñados y sobrevalorados para la mayoría de los compradores. Cuando IBM cayó por el precipicio a finales de la década de 1980, Compaq lo seguía de cerca.

¿Podría Compaq haber previsto la necesidad de crear otra innovación de valor en lugar de enfrentarse cara a cara con IBM? Si Compaq hubiera monitoreado las curvas de valores del sector, se habría dado cuenta de que, a mediados o finales de la década de 1980, las curvas de valores de IBM y otros fabricantes de ordenadores convergían con las suyas propias. Y a finales de la década de 1980, las curvas eran casi idénticas. Esa debería haber sido la señal para Compaq de que era hora de dar otro salto cuántico.

Supervisar las curvas de valor también puede impedir que una empresa se dedique a la innovación cuando todavía hay una enorme fuente de beneficios que obtener de su oferta actual. En algunos sectores que están emergiendo rápidamente, las empresas deben innovar con frecuencia. En muchos otros sectores, las empresas pueden cosechar sus éxitos durante mucho tiempo; es difícil de imitar una curva de valores radicalmente diferente para las empresas tradicionales y las ventajas de volumen que conlleva la innovación en valores hacen que la imitación sea costosa. Kinepolis, la Fórmula 1 y la CNN, por ejemplo, han disfrutado de un dominio indiscutible durante mucho tiempo. La innovación en valores de CNN no se vio cuestionada durante casi diez años. Sin embargo, hemos visto a empresas perseguir la novedad por la novedad, impulsadas por las presiones internas para aprovechar competencias únicas o aplicar la última tecnología. La innovación en valores consiste en ofrecer un valor sin precedentes, no en tecnología o competencias. No es lo mismo que ser el primero en salir al mercado.

Cuando la curva de valores de una empresa es fundamentalmente diferente a la del resto del sector, y la mayoría de los clientes valoran la diferencia, los directivos deberían resistirse a innovar. En cambio, las empresas deberían embarcarse en la expansión geográfica y en mejoras operativas para lograr las máximas economías de escala y cobertura de mercado. Ese enfoque desalienta la imitación y permite a las empresas aprovechar el potencial de su actual innovación en valores. Bert Claeys, por ejemplo, ha estado desarrollando y mejorando rápidamente su concepto de Kinépolis con Metropolis, un megaplex en Amberes, y con megaplexes en muchos países de Europa y Asia. Y Accor ya ha construido más de 300 hoteles de Fórmula 1 en Europa, África y Australia. La empresa ahora apunta a Asia.

Las tres plataformas

Las empresas que estudiamos que tuvieron más éxito en repetir la innovación en valores fueron las que aprovecharon las tres plataformas en las que se puede llevar a cabo la innovación en valores: producto, servicio y entrega. El significado preciso de las tres plataformas varía según los sectores y las empresas, pero en general, la plataforma del producto es el producto físico; la plataforma de servicios es el soporte, como el mantenimiento, el servicio de atención al cliente, las garantías y la formación para distribuidores y minoristas; y la plataforma de entrega incluye la logística y el canal utilizado para entregar el producto a los clientes.

Con demasiada frecuencia, los directivos que intentan crear una innovación de valor se centran en la plataforma de productos e ignoran los otros dos elementos. Con el tiempo, no es probable que ese enfoque dé muchas oportunidades de repetir la innovación en valores. A medida que los clientes y las tecnologías cambian, cada plataforma presenta nuevas posibilidades. Así como los buenos agricultores rotan sus cultivos, los innovadores con una buena relación calidad-precio rotan sus plataformas de valores. (Consulte la barra lateral «Virgin Atlantic: enfrentándose a la lógica convencional»).

Virgin Atlantic: Haciendo caso omiso de la lógica convencional

Cuando Virgin Atlantic Airways desafió la lógica convencional del sector al eliminar el servicio de primera clase en 1984, la aerolínea simplemente siguió la lógica de la

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La historia del negocio de servidores de Compaq, que formó parte del exitoso regreso de la empresa, ilustra cómo las tres plataformas se pueden utilizar de forma alternativa a lo largo del tiempo para crear nuevas curvas de valor. (Consulte la exposición «¿Cómo se ha mantenido Compaq en la cima de la industria de los servidores?») A finales de 1989, Compaq presentó su primer servidor, el SystemPro, diseñado para ejecutar cinco sistemas operativos de red (SCO UNIX, OS/2, Vines, NetWare y DOS) y muchos programas de aplicaciones. Al igual que el SystemPro, la mayoría de los servidores podían gestionar muchos sistemas operativos y programas de aplicaciones. Sin embargo, Compaq observó que la mayoría de los clientes utilizaban solo una pequeña fracción de la capacidad de un servidor. Tras identificar las necesidades de la masa de usuarios, Compaq decidió crear un servidor radicalmente simplificado que se optimizara para ejecutar NetWare y solo archivar e imprimir. Lanzada en 1992, la ProSignia supuso una innovación de valor en la plataforma de productos. El nuevo servidor ofrecía a los compradores el doble del rendimiento de archivo e impresión de SystemPro a un tercio del precio. Compaq logró esa innovación de valor, principalmente al reducir la compatibilidad general de las aplicaciones, una reducción que se tradujo en costes de fabricación mucho más bajos.

¿Cómo se ha mantenido Compaq en la cima de la industria de los servidores?

Mientras la competencia intentaba imitar a ProSignia y las curvas de valores del sector empezaron a converger, Compaq dio otro salto, esta vez desde la plataforma de servicios. Al ver sus servidores no como productos independientes sino como elementos de las necesidades informáticas totales de sus clientes, Compaq vio que el 90% de los costes de los clientes se destinaban al mantenimiento de las redes y solo el 10% al propio hardware del servidor. Sin embargo, Compaq, al igual que otras empresas del sector, se centraba en maximizar la relación precio/rendimiento del hardware del servidor, el elemento menos costoso para los compradores.

Compaq redistribuyó sus recursos para lanzar el ProLiant 1000, un servidor que incorpora dos innovadoras piezas de software. La primera, SmartStart, configura el hardware del servidor y la información de la red para adaptarla al sistema operativo y a los programas de aplicaciones de la empresa. Reduce drásticamente el tiempo que tarda un cliente en configurar una red de servidores y hace que la instalación esté prácticamente libre de errores, de modo que los servidores funcionan de forma fiable desde el primer día. El segundo software, Insight Manager, ayuda a los clientes a gestionar sus redes de servidores, por ejemplo, detectando el sobrecalentamiento de las placas o las unidades de disco con problemas antes de que se estropeen.

Al innovar en la plataforma de servicios, Compaq creó una curva de valor superior y amplió su mercado. Las empresas que carecían de experiencia en tecnología de la información se mostraban escépticas ante su capacidad de configurar y gestionar un servidor de red. SmartStart e Insight Manager ayudaron a esas empresas a sentirse cómodas. El ProLiant 1000 salió ganador.

A medida que más y más empresas adquirían servidores, Compaq observó que sus clientes a menudo carecían de espacio para guardar el equipo adecuadamente. Metidos en armarios o dejados en el suelo con cables enredados, los servidores caros a menudo se dañaban, desde luego no eran seguros y eran difíciles de mantener.

Al centrarse en el valor para los clientes, no en la competencia, Compaq se dio cuenta de que era hora de otra innovación de valor en la plataforma de productos. La empresa presentó el servidor ProLiant 1000 para montaje en rack, que permite a las empresas almacenar los servidores en un armario alto y delgado en una ubicación central. El producto hace un uso eficiente del espacio y garantiza que las máquinas estén protegidas y sean fáciles de supervisar, reparar y mejorar. Compaq diseñó el soporte para bastidor para que se adaptara tanto a sus productos como a los de otros fabricantes, lo que atrajo a más compradores y desalentó la imitación. Las ventas y los beneficios de la empresa volvieron a subir a medida que su nueva curva de valores se separaba de la del sector.

Compaq busca ahora en la plataforma de entrega una innovación rentable que reduzca drásticamente el tiempo de espera entre el pedido del cliente y la llegada del equipo. Los plazos de entrega han obligado a los clientes a pronosticar sus necesidades (una tarea difícil) y, a menudo, les han obligado a encontrar soluciones costosas mientras esperan a que se tramiten sus pedidos. Ahora que los servidores se utilizan mucho y la demanda que se les impone se multiplica rápidamente, Compaq cree que los plazos de entrega más cortos supondrán un salto cualitativo para los clientes. La empresa está trabajando actualmente en una opción de entrega que permitirá fabricar sus productos según las especificaciones de los clientes y enviarlos en un plazo de 48 horas a partir del pedido. Esa innovación en el valor permitirá a Compaq reducir sus costes de inventario y minimizar la acumulación de existencias anticuadas.

Al lograr innovaciones de valor en las tres plataformas, Compaq ha podido mantener una brecha entre su curva de valores y la de otros actores. A pesar del ritmo de la competencia en su industria, las reiteradas innovaciones de valor de Compaq permiten a la empresa seguir siendo el principal fabricante de servidores del mundo. Desde la recuperación de la empresa, las ventas y los beneficios totales casi se han cuadruplicado.

Impulsar una empresa para un gran crecimiento

Uno de los hallazgos más llamativos de nuestra investigación es que, a pesar del profundo impacto de la lógica estratégica de una empresa, esa lógica no suele estar articulada. Y como no se afirma ni se examina, una empresa no necesariamente aplica una lógica estratégica coherente en todos sus negocios.

¿Cómo pueden los altos ejecutivos promover la innovación de valor? En primer lugar, deben identificar y articular la lógica estratégica predominante en la empresa. Entonces deben desafiarlo. Deben detenerse y pensar en las suposiciones del sector, el enfoque estratégico de la empresa y los enfoques (con respecto a los clientes, los activos y las capacidades y las ofertas de productos y servicios) que se dan como dados. Tras replantear la lógica estratégica de la empresa en torno a la innovación en valores, los altos ejecutivos deben hacerse las cuatro preguntas que traducen esa forma de pensar en una nueva curva de valores: ¿Cuáles de los factores que nuestro sector da por sentados deberían eliminarse? ¿Qué factores deberían reducirse muy por debajo del estándar del sector? ¿Qué debería elevarse muy por encima del estándar de la industria? ¿Qué factores deberían crearse y que la industria nunca haya ofrecido? Hacer la serie completa de preguntas —en lugar de seleccionar una o dos— es necesario para un crecimiento rentable. La innovación en valores es la búsqueda simultánea de un valor radicalmente superior para los compradores y una reducción de los costes para las empresas.

Para los directores de empresas diversificadas, la lógica de la innovación en valores puede utilizarse para identificar las posibilidades de crecimiento más prometedoras en una cartera de negocios. Todos los innovadores en valores que estudiamos han sido pioneros en sus sectores, no necesariamente en el desarrollo de nuevas tecnologías, sino en llevar el valor que ofrecen a los clientes a nuevas fronteras. Ampliar la metáfora de los pioneros puede ser una forma útil de hablar del potencial de crecimiento de las empresas actuales y futuras.

Los pioneros de una empresa son las empresas que ofrecen un valor sin precedentes. Son las fuentes más poderosas de crecimiento rentable. En el otro extremo están los colonos, empresas con curvas de valor que se ajustan a la forma básica de la industria. Los colonos no suelen contribuir mucho al crecimiento de la empresa. El potencial de los migrantes se encuentra en algún punto intermedio. Estas empresas amplían la curva del sector al ofrecer a los clientes más por menos, pero no alteran su forma básica.

Un ejercicio útil para un equipo directivo que busca crecer es trazar las carteras actuales y planificadas de la empresa en un mapa de pioneros, migrantes y colonos. (Consulte la exposición «Poner a prueba el potencial de crecimiento de una cartera de negocios»). Si tanto la cartera actual como la oferta prevista se componen principalmente de colonos, la empresa tiene una trayectoria de bajo crecimiento y necesita impulsar la innovación en valores. Es muy posible que la empresa haya caído en la trampa de la competencia. Si la oferta actual y la prevista consisten en muchos migradores, cabe esperar un crecimiento razonable. Pero la empresa no está explotando su potencial de crecimiento y corre el riesgo de quedar marginada por un innovador en valores. Este ejercicio es especialmente valioso para los directivos que quieren ver más allá de las cifras de rendimiento actuales. Los ingresos, la rentabilidad, la cuota de mercado y la satisfacción de los clientes son medidas de la posición actual de una empresa. Al contrario de lo que sugiere el pensamiento estratégico convencional, esas medidas no pueden señalar el camino hacia el futuro. El mapa de pioneros, migrantes y colonos puede ayudar a una empresa a predecir y planificar el crecimiento y los beneficios futuros, una tarea que es especialmente difícil (y crucial) en una economía que cambia rápidamente.

Poner a prueba el potencial de crecimiento de una cartera de negocios