Resumen

Intentar escalar una estrategia de ventas exitosa a menudo puede ser una enorme pérdida de tiempo y recursos. No todos los éxitos pueden o deben replicarse, y lo que funcionó con un cliente no necesariamente funcionará con otros. Los líderes deberían hacer cuatro preguntas para ayudar a establecer cuándo vale la pena el esfuerzo y cuándo se preparan a sí mismo y a su equipo para el fracaso.

1. ¿El programa que está pensando ampliar se alinea con la estrategia de ventas corporativa?
2. ¿Algunos aspectos de este programa permiten a los vendedores pasar más tiempo con los clientes?
3. ¿Cuál es el rendimiento de la inversión probablemente de la ampliación?
4. ¿Pueden los líderes crear los incentivos adecuados para impulsar la adopción y lograr que la gente lo utilice realmente?

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En Cloud Analytics, una empresa de tecnología B2B global de 10 000 millones de dólares, el creciente equipo de ventas de Asia Pacífico vendía con éxito en cuentas existentes, pero solo un pequeño número de representantes de ventas avanzaba con nuevos clientes. Emily, la directora general para la región, sabía que si podía escalar algo de lo que estos vendedores de éxito estaban haciendo a otros clientes nuevos, ayudaría a la empresa a superar sus objetivos y a obtener un merecido reconocimiento para el equipo. Al mismo tiempo, había visto numerosos intentos de iniciativas «a escala», casi todos los cuales desperdiciaban tiempo y recursos y no aportaban valor. ¿Sería posible escalar de manera efectiva lo que estos pocos vendedores ganadores estaban haciendo para empoderar al sector?

No todos los éxitos pueden o deben replicarse. Por un lado, puede que el esfuerzo requerido no valga la pena. Además, lo que funcionó con un cliente no necesariamente funcionará con otros, y olvidarlo puede hacer que fracase. Saber cuándo intentar escalar una iniciativa y cuándo no hacerlo, puede ser la diferencia entre que la empresa alcance sus números y no.

Hay preguntas probadas y verdaderas que hacer antes de decidir cuándo escalar un enfoque novedoso. Basados en nuestros 15 años de experiencia liderando proyectos de transformación en empresas tecnológicas, recomendamos que las empresas determinen si vale la pena ampliar una iniciativa examinando la alineación con la estrategia de ventas corporativa, el impacto en el tiempo con los clientes, el retorno de la inversión y los incentivos por adopción.

Preguntas clave sobre el escalado

Cuando un representante de ventas consigue poner a prueba un nuevo programa de ventas, los líderes suelen recurrir a compartir lo ganado en una llamada o a través de un correo electrónico ampliamente distribuido. Pero después de celebrar la victoria, a menudo no dan el importante paso siguiente. Los líderes deben hacer cuatro preguntas importantes para determinar el mejor camino a seguir. 

1. ¿El programa de ventas se alinea con la estrategia de ventas corporativa?

Los líderes de ventas deberían preguntarse si esta victoria, aunque sea grande, es una que quieren replicar. Pueden examinar esta pregunta a través de dos lentes.

En primer lugar, deben determinar si quieren cerrar más acuerdos con el tipo de cliente al que acaban de vender, caracterizándose a menudo el tipo de cliente por la alineación por sectores, el nivel de gasto actual, la ubicación del cliente o el tamaño de la empresa. Por ejemplo, si un vendedor cierra un trato en el sector sanitario y la empresa tiene algunos clientes del sector sanitario, pero no está interesado en una expansión significativa del sector sanitario, puede que no tenga sentido escalar lo que hicieron.

En segundo lugar, los líderes deben tener en cuenta el tipo de venta y si los productos o servicios vendidos representan prioridades corporativas. Quizás el vendedor acaba de vender una gran oferta que incluye productos recién lanzados que representan el futuro de la empresa. En ese caso, escalar el enfoque puede tener un valor significativo.

Con esos dos lentes en mente, puede quedar claro determinar la alineación entre la ampliación de un programa de ventas y la estrategia de ventas corporativa. En Cloud Analytics, Emily sabía que su región (y la empresa en general) tenía que vender la suite de productos existente a más clientes nuevos para cumplir con las ambiciosas cifras de cuota y que invertir en la ampliación funcionaba al servicio de ese objetivo. Decidió explorar lo que hacían los mejores vendedores para poder escalar.

2. ¿Algunos aspectos de este programa permiten a los vendedores pasar más tiempo con los clientes?

Si hay alineación entre la estrategia y la ampliación, los líderes deben determinar qué partes del programa van a escalar. Para los vendedores, el objetivo suele ser pasar más tiempo directamente con los clientes o prepararse para hablar con los clientes y dedicar menos tiempo a reuniones internas, navegar por los sistemas y herramientas o informar. Así que, una forma sencilla de evaluar un programa de ventas es entender qué partes permitirán a los vendedores hacer un mejor uso de su tiempo.

Por ejemplo, los vendedores tienden a dedicar mucho tiempo a buscar y cualificar clientes potenciales. Si bien esos pasos son importantes y, en última instancia, conducen a más tiempo con los clientes, a menudo son repetibles y se pueden escalar. Para ello, los programas de ventas pueden establecer secuencias de marketing, lo que permite a la fuerza de ventas llegar fácilmente a muchos clientes potenciales a medida que avanzan por las primeras fases del embudo de ventas. Las ventas pueden enviar correos electrónicos automatizados y publicar contenido en plataformas de redes sociales a establecer su credibilidad y marca, lo que aumenta la probabilidad de que se reúnan con clientes potenciales y cierren el trato.

En el ejemplo del estudio de caso, los representantes de ventas de la región de Asia Pacífico tenían libros con un elevado número de cuentas y pasaban mucho tiempo intentando conseguir reuniones con nuevos clientes, en realidad no hablando con los clientes. Muchos de los representantes se estaban frustrando, tanto en el momento que pasaban intentando conseguir reuniones como por sus bajas tasas de éxito. Dos de los representantes habían realizado importantes progresos al enviar mensajes basados en plantillas y adjuntar contenido estandarizado relevante. Utilizaban tanto el sector como el área funcional (por ejemplo, finanzas, RRHH) para considerar qué contenido incluir en los mensajes y qué contenido adjuntar, y la tasa de respuesta a estos mensajes era muy alta. El director general vio el potencial y decidió automatizar algunos de los procesos de venta para respaldar este enfoque para el nuevo segmento de clientes, invirtiendo en un paquete de automatización desde una puesta en marcha de software para configurar secuencias de marketing basadas en el correo electrónico que se escalaran fácilmente.

3. ¿Cuál es el rendimiento de la inversión del escalado?

Por supuesto, cualquier esfuerzo debe evaluarse en términos de retorno de la inversión. La inversión para ampliar un programa normalmente se puede desglosar en inversiones en herramientas y personas para apoyar nuevos procesos. El modelado de la rentabilidad se centrará principalmente en las transacciones cerradas adicionales directamente asociadas con el programa escalado. Sin embargo, puede haber factores indirectos a tener en cuenta al calcular la rentabilidad. Por ejemplo, el éxito del programa de ventas podría generar ideas y otras iniciativas que afecten a las ventas, el marketing o el éxito del cliente.

Tras la implementación del nuevo enfoque en un piloto en Cloud Analytics, las actividades de marketing y prospección se realizaban en una sola plataforma, por lo que Emily pudo tener una visión clara del impacto. Vio que se había producido un aumento significativo en la respuesta de los nuevos clientes, la interacción y el interés por los productos de la empresa, concretamente de los dos sectores a los que se dirigía: metales y minería y tecnología. Compartió estos datos con entusiasmo con el director de marketing regional, que decidió invertir más dinero en marketing para estos sectores objetivo a los canales en línea, incluidas las redes sociales. El éxito de sus esfuerzos ayudó a mejorar el rendimiento regional de la inversión en marketing.

4. ¿Los líderes pueden crear los incentivos adecuados para impulsar la adopción?

Si el programa de ventas se amplía y luego no se utiliza, es probable que se considere un fracaso, por lo que los líderes deberán determinar los incentivos adecuados para impulsar la adopción. Las formaciones y los incentivos monetarios de fácil acceso, desde bonificaciones hasta multiplicadores, pueden ayudar a motivar al campo a cambiar de comportamiento. Al mismo tiempo, la empresa debe recompensar a los vendedores que contribuyan a iniciativas ampliadas, ya sea que se les ocurran ideas sobre qué escalar de principio a fin o simplemente contribuyan con material de ventas que se comparte con otros representantes.

Reconocer a los empleados para este tipo de acciones importantes de escalado tiene numerosas ventajas. Los empleados que reciben elogios tienen más probabilidades de quedar satisfechos y permanecer en la empresa. Casi el 80% de las personas que renuncian a sus trabajos dicen que la «falta de aprecio» desempeñó un papel, así que este tipo de reconocimiento puede marcar la diferencia. Para la empresa, estas acciones demuestran que las empresas se comprometen a celebrar y apoyar una cultura más innovadora.

Muchas empresas tienen clubes de ventas, donde se recompensa a los vendedores que superan la cuota. Reconocer a los empleados que ayudan a escalar los esfuerzos es diferente. Los líderes, por supuesto, pueden ofrecerles recompensas específicas de la empresa y agradecimientos en las llamadas. Pero aún mejor es si ofrecen a estos vendedores innovadores responsabilidades adicionales, incluida la oportunidad de dirigir equipos más especializados que su trabajo ayuda a crear.

Resultados mejorados

Responder a estas cuatro preguntas al ampliar un programa de ventas puede cambiar la experiencia de los representantes de ventas para mejor. Las ventajas están claras. Las empresas que han ampliado sus programas teniendo en cuenta los cuatro factores tienen vendedores que tienen más probabilidades de alcanzar sus cuotas, están más contentos en el trabajo y es menos probable que se vayan.

Por supuesto, escalar los programas tiene desafíos. La automatización de los aspectos de la prospección y la generación de clientes potenciales puede requerir una inversión significativa, tanto en tiempo como en dinero. Los vendedores deben invertir tiempo en configurar los pasos que se escalarán y este esfuerzo no garantiza resultados. En Cloud Analytics, conseguir que el campo apoyara la prospección automatizada y la generación de leads era un desafío. La empresa reconoció desde el principio que vender el programa de una vez sería difícil, por lo que optaron por implantarlo una región a la vez. Fueron diligentes en recopilar datos y mostrar los resultados, utilizando el éxito de una región para vender líderes de ventas en la siguiente. Sin embargo, seguir estos pasos llevó tiempo.

Construir sobre la base de un programa de ventas exitoso siempre ha sido importante y desafiante. Pero al apoyar al campo con mejores prácticas de escalado, los líderes pueden asegurarse de que sus programas de comercialización benefician a todos los implicados.

por Ian Gross y James Piacentino