Durante las últimas dos décadas, los desarrolladores de tecnología han utilizado la metodología ágil para trabajar de forma más eficaz. A medida que los equipos de ventas se ven limitados y se enfrentan a iniciativas de cambio y cambios de estrategia, utilizar los sprints que ha hecho popular la agilidad puede ayudarlos a centrarse en las prioridades que generarán resultados. En el centro de todo esto hay una cadencia de reuniones semanales estructuradas entre el gerente y el vendedor.

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Impulsadas por un mundo digital que cambia rápidamente, las organizaciones de ventas dedican cantidades significativas de recursos y energía a iniciativas estratégicas. Ya se trate de cambios generalizados (por ejemplo, la reorganización del equipo de ventas o el cambio a un campo híbrido y digital de captación de clientes) o cambios menos disruptivos (por ejemplo, la introducción de nuevas cuotas de venta o la adopción de nuevas tecnologías de venta), el principal obstáculo para el impacto previsto es la incapacidad de lograr la excelencia en la ejecución.

Para los equipos de ventas, ejecutar nuevas estrategias puede resultar bastante difícil. Las ventas son un trabajo multifacético, con muchas opciones de qué hacer en cualquier momento. Los clientes exigentes, los directores de ventas, los directores de marketing y los empujones digitales pueden llevar a los vendedores en direcciones inconsistentes. Puede que opten por realizar tareas que sean más fáciles, como recurrir a cuentas favorables con ventajas modestas o centrarse en pequeñas ganancias a corto plazo en lugar de promover oportunidades más grandes a largo plazo. Además, los vendedores pueden mostrarse reacios a adoptar nuevos enfoques que puedan generar disrupción en la forma en que han interactuado con los clientes en el pasado. Los resultados, especialmente en el caso de las grandes ofertas, se producen semanas y meses después de las medidas que los vendedores toman para impulsar esos resultados.

Una solución que ha ayudado a muchos equipos de ventas a cerrar las brechas de ejecución son los sprints de ventas, períodos de una o dos semanas programados con una reunión individual entre el gerente de ventas y el vendedor (o el equipo de cuentas). La idea es dividir las estrategias y los objetivos en tareas pequeñas y más gestionables para ayudar a los equipos de ventas a centrarse y a ser responsables. Los sprints de ventas tienen algunos paralelismos obvios consprints ágiles para el desarrollo tecnológico — ambos dividen el trabajo en pequeños segmentos y los participantes se reúnen con frecuencia para supervisar el progreso y adaptarse. Pero a diferencia de los sprints ágiles (que se utilizan para proyectos con un principio y un final), los sprints de ventas forman parte de una cadencia de gestión habitual para mejorar continuamente los procesos de aumento del valor para los clientes e impulsar las ventas.

Los sprints de ventas parecen sencillos y lo son. Sin embargo, una implementación exitosa requiere trabajo. Para que sean eficaces, los sprints de ventas deben estar integrados en el ritmo operativo de la organización; no pueden acumular más tareas administrativas para los equipos de ventas. Los sprints funcionan mejor cuando el esfuerzo va respaldado por una plataforma digital centralizada que conecta el enfoque con los programas de gestión de ventas, incluida la gestión de las carteras, la fijación de objetivos, el entrenamiento y las recompensas. Además, los directores de ventas deben colaborar con sus compañeros de toda la organización para aportar información y experiencias a cada conversación de sprint.

Los sprints de ventas en acción

El fabricante mundial de acero y alambre Deacero tiene una amplia cartera de productos y relaciones con los clientes desde hace mucho tiempo. Para lograr objetivos de crecimiento agresivos, la empresa quería ir más allá de un proceso de venta transaccional «de adentro hacia afuera» en el que sus equipos de ventas se centraban en recibir pedidos de lo que había en el inventario. Los líderes reconocieron la necesidad de una nueva estrategia de ventas «de fuera hacia dentro» centrada en el mercado que se basara en anticipar las tendencias del mercado y en priorizar las cuentas de forma proactiva.

Deacero lanzó «Gane la semana», un programa de sprints de ventas para introducir gradualmente nuevas capacidades (por ejemplo, la gestión de cuentas clave, la venta de soluciones) y actividades (por ejemplo, la priorización y la planificación de las cuentas). El objetivo era garantizar que el vendedor se centrara en las oportunidades y necesidades individuales de los clientes. Tras una breve sesión de formación, los directores de ventas empezaron a utilizar los sprints para guiar a sus vendedores a definir y completar una serie de avances de los clientes a fin de aumentar el valor de la cartera.

En cada reunión individual de 50 minutos, normalmente un viernes, el gerente y el vendedor discutieron tres preguntas:

  1. ¿Qué ha pasado? Por ejemplo, ¿cómo se desarrollaron las acciones planificadas la semana pasada? ¿Cómo nos fue en lo que respecta al progreso de la cartera y las áreas de resultados clave? ¿Qué hemos aprendido sobre los clientes y el mercado?
  2. ¿Qué es lo siguiente? Por ejemplo, ¿en qué clientes potenciales y clientes debemos centrarnos la semana que viene? ¿Qué medidas debemos tomar? ¿Qué ofertas y valores necesitamos comunicar? ¿Qué avances o avances de los clientes debemos buscar?
  3. ¿Cómo puede ayudar el director? Por ejemplo, ¿qué podría hacer el director para apoyar los esfuerzos planificados para la semana que viene? ¿Qué apoyo se necesita del resto de la organización?

Los directores de ventas utilizaron las conversaciones rápidas para ayudar a sus vendedores a dividir las estrategias de venta más amplias y complejas (por ejemplo, aumentar las ventas de la cartera de productos) en actividades de los clientes más pequeñas, gestionables y específicas de las oportunidades (por ejemplo, en el mercado vertical A, vender la solución B, a la cuenta C, reuniéndose con el responsable de la toma de decisiones D y aprovechando la propuesta de valor E). Los gerentes se aseguraron de que los horarios semanales se centraran en dedicar una mayor parte del tiempo a las cuentas que demostraran el mayor potencial de crecimiento. Planificar las conversaciones se centró en la mejor manera de satisfacer la gama completa de productos de Deacero las necesidades de las cuentas clave.

El éxito de los sprints con el equipo de ventas llevó a Deacero a utilizar los sprints con más equipos y en todos los niveles de la organización. Los equipos ejecutivos de ventas, marketing y fabricación empezaron a trabajar juntos en reuniones breves bimensuales para alinear la empresa con las oportunidades de mercado específicas. Luego, los ejecutivos de ventas trabajaron con los gerentes de ventas para desglosar las previsiones trimestrales en indicadores clave de rendimiento basados en los vendedores.

Deacero apoyó los sprints con una plataforma de CRM líder. La mentalidad y los procesos de la organización se transformaron para producir lo que el mercado necesitaba, en lugar de vender lo que se producía.

Los resultados fueron excelentes: al centrarse cada vez más en las promociones de los clientes, los representantes de ventas vendieron una media de un 8% más de categorías de productos en cada cuenta. Durante los primeros seis meses de la nueva organización, los representantes de ventas superaron las metas de ventas que antes se consideraban inalcanzables, lo que se tradujo en un aumento de los ingresos del 16%.

Por qué los sprints de ventas son eficaces

Esto es lo que dicen los vendedores y los directores de ventas sobre cómo los sprints de ventas generan resultados.

  • Pasar de la estrategia a la ejecución: «Nuestros planes trimestrales de antes eran como marcar la casilla. Nunca los miré después de desarrollarlos… Los sprints hacen que los planes sean dinámicos y prácticos».
  • Colabore en toda la empresa: «Nunca había tenido este tipo de conversación. Marketing y ventas hacen una lluvia de ideas para generar ideas que muevan la aguja».
  • Vincular la información con las acciones: «El enfoque anterior era demasiado general y poco relevante. Los sprints nos ayudan a mantenernos informados sobre el mercado y a centrarnos en las acciones prioritarias que nos ayudan a alcanzar nuestros objetivos de ventas».
  • Centrarse en el cliente: «La planificación semanal del juego para personas específicas que toman las decisiones sobre los clientes me ayuda a centrarme en lo que es importante de cada conversación. Las cosas no se pasan por alto».

A medida que las empresas de sectores como la fabricación, la tecnología, la salud y los servicios profesionales buscan impulsar el crecimiento en un mundo digital que cambia rápidamente, aprovechan los sprints de ventas para conectar sus estrategias en constante cambio con la ejecución. Además, estas organizaciones están acelerando el éxito de sus sprints apoyándolas con la colaboración interfuncional, planes de compensación de incentivos alineados con las estrategias de crecimiento y paneles de CRM que ayudan a identificar las brechas en la cartera de ventas. Los sprints de ventas ayudan a las organizaciones a mantener sincronizadas la estrategia y la ejecución y, a su vez, a generar valor para que los clientes «ganen» cada semana, trimestre y año.